總會聽到哪個(gè)二把手被搶功,哪個(gè)二把手當(dāng)了背鍋俠這樣的話題。一人之上萬人之下的二把手并不好當(dāng)!到底怎樣才能當(dāng)一個(gè)成功的二把手呢?
成功的領(lǐng)導(dǎo)者助理必須清醒地意識到,與領(lǐng)導(dǎo)者的有效協(xié)作是建立個(gè)人聲望的重要途徑。他們必須天生對自我中心的價(jià)值觀不感興趣,能夠淡泊名利和對外曝光的追求。
這并不意味著成功的二把手必須總是保持謙遜。例如,在可口可樂公司,盡管處在光芒四射的董事長兼CEO羅伯托·高澤塔的陰影下,作為總裁的唐納德·基奧依然保持了較高的知名度。在爭奪公司最高職位的過程中,他們曾私下達(dá)成一致:無論誰勝出,都將聘請對方。當(dāng)保羅·奧斯汀將CEO職位交給高澤塔時(shí),高澤塔向基奧承諾:“我們將成為伙伴!”基奧在接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)表示,盡管有多個(gè)企業(yè)邀請他擔(dān)任CEO,他從未后悔作為二把手的決定。
作為二把手,重要的是要明白你的角色是服務(wù)性質(zhì)的,而非成為明星。問題是,你的領(lǐng)導(dǎo)是否也有同樣的準(zhǔn)備?有些領(lǐng)導(dǎo)者不愿共享智慧,如富蘭克林·羅斯福和林登·約翰遜總統(tǒng)。邁克爾·埃斯納對自己的二把手弗蘭克·維爾斯設(shè)置了許多限制,在迪士尼的決策中雖表面合作,但埃斯納從未真正地將重要任務(wù)委托給維爾斯。
并非所有有才能和勤奮的二把手都能成功,領(lǐng)導(dǎo)者的支持至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者及其助手之間存在深層次的共生關(guān)系。因此,作為二把手,在選擇未來的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)必須格外謹(jǐn)慎,正如他們選擇你時(shí)一樣。
每個(gè)組織都有其獨(dú)特的文化和潛規(guī)則。如果CEO認(rèn)為必要,他們有權(quán)力調(diào)整這種文化。作為二把手,你沒有這種權(quán)力。隨著時(shí)間的推移,雖然二把手能夠逐漸增強(qiáng)自己的影響力,并可能促進(jìn)企業(yè)文化的變革,但首先必須對這種文化有深入的理解。否則,每一次嘗試都可能遭到企業(yè)文化的強(qiáng)烈反抗。
例如,一個(gè)組織對于創(chuàng)新流程可能持保守態(tài)度,不管這個(gè)流程多么卓越,內(nèi)部成員可能會將其視為對傳統(tǒng)的不敬和對制度的挑戰(zhàn)。因此,作為二把手,首先必須深入理解需要改變的公司文化。未能識別組織的潛規(guī)則往往導(dǎo)致挫敗、錯(cuò)誤的決策,最常見的是在組織內(nèi)部造成不必要的對立。維爾斯從其在迪士尼的經(jīng)歷中吸取了這些教訓(xùn)。
對于二把手而言,沒有比直言不諱更重要的職責(zé)了。作為與CEO接觸最頻繁的人,你必須將所有觀察到的真相告知他,即使這些真相可能對他造成傷害。這需要勇氣,因?yàn)樘拐\往往不會帶來直接的回報(bào)。
好萊塢大亨山姆·戈德文強(qiáng)調(diào):“即使說實(shí)話可能會失去工作,也要坦誠相告?!闭且揽空\實(shí)的反饋,戈德文才能承受聽到不愉快真相的痛苦,并因此取得成功。明智的領(lǐng)導(dǎo)者會歡迎真相,因?yàn)橐痪€的信息對于解決問題、做出準(zhǔn)確決策至關(guān)重要。他們也明白,兩位領(lǐng)導(dǎo)者總比一位更有優(yōu)勢。
然而,并非所有領(lǐng)導(dǎo)者都持這種觀點(diǎn)。在某些情況下,二把手或其他下屬可能不會過于直率,因?yàn)檫m度的圓滑并非罪過。但將殘酷的真相轉(zhuǎn)化為可接受的建議,是每位有志成為有效二把手的人必須掌握的技能。
世界上最出色的二把手通過執(zhí)行關(guān)鍵行動來實(shí)現(xiàn)組織的轉(zhuǎn)型。英特爾的克雷格·貝瑞特便是一個(gè)顯著的例子。在該芯片制造商的產(chǎn)銷量占據(jù)全球重要份額期間,貝瑞特顯著提升了生產(chǎn)效率,并設(shè)定了新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。董事會主席安迪·格羅夫?qū)ω惾鹛氐墓ぷ鹘o予了高度評價(jià),認(rèn)為他的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)超個(gè)人價(jià)值。通過承擔(dān)關(guān)鍵責(zé)任并超額完成任務(wù),貝瑞特最終接替格羅夫成為了CEO。
作為二把手,面對成為領(lǐng)導(dǎo)者的壓力是不可避免的,這包括來自組織內(nèi)外的壓力。對于那些未曾體驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者崗位的苦與樂的人來說,領(lǐng)導(dǎo)角色具有難以抗拒的吸引力。不少野心勃勃的二把手為了獲取權(quán)力,不惜一切代價(jià)。他們忽視了正常的晉升順序,與親人的聯(lián)系減少,對孩子而言變成了陌生人,并且將精力集中于各種奉承和陰謀活動上。職業(yè)道路和友誼均被置于不顧,這在很多組織中依然普遍存在。
最糟糕的是,這些狂熱的二把手如此沉迷于組織內(nèi)部的權(quán)力爭斗,以至于忽略了生活的真諦,未能深入思考自己的身份和真正的需求,也沒有為下一個(gè)生活階段做出恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃。他們可能曾才華出眾,最終取得了顯赫的成就,但卻以犧牲靈魂和生活的財(cái)富為代價(jià)。
貝瑞特不僅在工作中表現(xiàn)出色,而且是一個(gè)全面發(fā)展、近乎完美的人。他在英特爾之外擁有充實(shí)的生活,包括與妻子芭芭拉一起進(jìn)行多次耗能的徒步旅行或騎行。盡管他全身心投入在英特爾加州總部的工作中,但他每周都安排時(shí)間在菲尼克斯的家中休息,作為對工作的補(bǔ)償;每月與妻子一同回到他們的大農(nóng)場。當(dāng)他成為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí),他為英特爾帶來的不僅是公認(rèn)的才能和經(jīng)驗(yàn),還有如工作與生活平衡這樣的無形資產(chǎn)。
優(yōu)秀的二把手在日常工作中展現(xiàn)出忠誠、勇氣和信賴的特質(zhì),同時(shí)也掌握了領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的技能與品質(zhì)。作為二把手,他們是組織內(nèi)其他人效仿的典范,知道如何在不奉承的情況下滿足上級的需求。若組織犯錯(cuò)或采取缺乏道德的行動,二把手總是第一時(shí)間采取措施進(jìn)行修正。如果努力未能成功,則堅(jiān)持個(gè)人的正直,即便這意味著失去工作。
二把手還必須識別工作環(huán)境的不足之處。他們確保員工的優(yōu)異表現(xiàn)得到及時(shí)認(rèn)可,尋找移除工作效率障礙的方法,鼓勵(lì)員工相互協(xié)作而非互相競爭……總之,他們致力于消除不利于工作環(huán)境的趨勢。
不是每個(gè)人都適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。有時(shí),盡管某些人才華橫溢,但他們?nèi)狈Τ蔀轫敿忸I(lǐng)導(dǎo)者所需的特殊魅力,比如一位CEO所必須具備的引人注目的感召力和溝通技能——即向公眾推銷組織的能力。有趣的是,一些CEO或企業(yè)家會通過聘請具有出眾魅力的二把手來補(bǔ)足他們個(gè)人魅力的不足,例如,外表不夠引人注目的能源計(jì)算公司創(chuàng)始人斯蒂芬·康邀請了魅力非凡的喬爾·科克作為其二把手。
有些人雖然具備成為CEO的關(guān)鍵品質(zhì),卻缺乏擔(dān)任該職位所需的耐心。在快速變化的時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè),意味著需要承受董事會和股東前所未有的嚴(yán)密審查,這并非每個(gè)人都樂于承擔(dān)的任務(wù)。一些CEO可能一刻還是英雄,下一刻就成了罪魁禍?zhǔn)?。所有的榮耀都可能屬于他們,但一旦面臨指責(zé),他們也必須學(xué)會承受。
AT&T的董事長羅伯特·艾倫在1996-1997年所承受的壓力引起了人們的同情,而約翰·沃爾特在短暫接替艾倫后也留下了不佳的聲譽(yù)。董事會認(rèn)為沃爾特“缺乏擔(dān)任CEO職位所需的領(lǐng)導(dǎo)力”。作為一位優(yōu)秀的二把手,也需要對成為CEO所伴隨的風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)的根本責(zé)任以及在公眾面前耐心細(xì)致的審視有清晰的認(rèn)識,否則應(yīng)當(dāng)繼續(xù)在二把手的角色中發(fā)揮作用。
如同領(lǐng)導(dǎo)者一般,二把手也必須清楚何時(shí)應(yīng)當(dāng)說“不”。當(dāng)二把手發(fā)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)者參與不法或不道德行為時(shí),必須提出忠告,如果領(lǐng)導(dǎo)者不采納,那么二把手就應(yīng)該離開。有些CEO根本不值得正直之人的忠誠。喬治·斯蒂芬諾帕洛斯幫助比爾·克林頓在1992年贏得選舉,并在1996年幫助他成功連任。但這位年輕顧問明顯感到克林頓在第二次選舉中的合法性存在問題,因此他堅(jiān)決離開,轉(zhuǎn)而成為一名學(xué)者。
在大多數(shù)情況下,二把手都是準(zhǔn)備成為一號人物的,但有時(shí)這種準(zhǔn)備并不如二把手所預(yù)期的那樣順利。在一號人物與二號人物之間的相互依賴關(guān)系中,和諧至關(guān)重要。當(dāng)關(guān)系發(fā)生變化時(shí),明智的二把手應(yīng)對曾經(jīng)緊密的關(guān)系變得脆弱保持高度敏感。
里克斯·曼德爾在1996年突然從AT&T的二把手職位上離職,成為一家新成立、規(guī)模較小的通信公司的CEO,這讓華爾街感到非常意外和震驚。在羅伯特·艾倫任命約翰·沃爾特為AT&T總裁、成為最有潛力的繼任者后,電信行業(yè)的有前途人物約瑟夫·那齊奧也離開了總裁職位,成為當(dāng)時(shí)電信行業(yè)新貴奎斯特電信國際的CEO。
繼續(xù)前進(jìn)的一個(gè)動因是二把手對自己未來生活階段的期望,而不僅僅是等待既定計(jì)劃中一號人物的退休。一些CEO對權(quán)力極為迷戀,他們不愿主動離開這一職位(最典型的例子可能是西方石油公司的阿曼德·哈默)。幾乎有一半的CEO們?nèi)温?0年甚至更長時(shí)間。作為二把手,感覺到權(quán)力的初步掌握需要漫長的等待,十年時(shí)光有時(shí)候感覺如同一生一般漫長。
在一個(gè)高度重視成功和聲望的社會中,成就自然成為了人們追求的目標(biāo)。然而,必須認(rèn)識到,成功往往受到外界因素的影響。艾伯特·愛因斯坦曾提出寶貴建議:“追求的不應(yīng)僅僅是成功,更應(yīng)是成為一個(gè)有價(jià)值的人?!?/p>
盲目接受傳統(tǒng)的成功觀念,將導(dǎo)致個(gè)人對自己命運(yùn)的掌控力下降。成功,在某種程度上,被視作躋身明星行列,而這一過程往往充滿不確定性,仿佛是一場賭博。明智之人的成功觀不在于追求名聲或從他人那里獲得什么,而在于能夠造成何種影響。
這些人熱愛他們手頭的工作,并致力于追求卓越。他們?nèi)娜獾貫樗朔?wù),貢獻(xiàn)自己的才華與愛心;他們努力使企業(yè)發(fā)展,改善人們的生活質(zhì)量,而非將其限制;他們找到了享受生活的途徑,并不僅僅是從工作中獲得物質(zhì)回報(bào)。