全面適配信創(chuàng)生態(tài)
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從企業(yè)的角度來講，在保證企業(yè)正常運營甚至快速發(fā)展的基礎上降低企業(yè)的人力成本也是非常合理的，那么，企業(yè)應該如何降低人力成本呢？直接粗暴地給員工減工資？NO!NO!NO!
1、正向降低法
所謂正向控制法是從節(jié)流的方向出發(fā)以降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。如組織架構優(yōu)化，擴大管理跨度和幅度，減少管理人員數(shù)量。流程重組及優(yōu)化，減少中間環(huán)節(jié)人員，減少間接成本與無效成本。
2、反向降低法
在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下從開源的方向出發(fā)來降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。
工作質量上升一個臺階：附加值高的產(chǎn)品或服務一定是通過高質量的工作來爭取的，而決定高質量工作的重要因素就是人的素質，因此，從提升員工素質—提升高質量的工作---提升高附加值是可能的。
提升組織與個人的績效：將與人力成本有關的績效指標列入各級管理者考核范圍
A、通過加入各項“人均”的指標來催促管理者注意減少增效或增人增效；
B、通過提升人均產(chǎn)出或降低人均浪費來減少人力成本
突破關鍵瓶頸：不增加人員不增加設備的前提下，通過改變管理模式、作業(yè)方式從而大大提升人均產(chǎn)出（TOC制約法），想一想，哪怕是異想天開都有可能獲得好主意：生產(chǎn)計劃：訂單線索----工序線索；作業(yè)方式：物動人不動----人動物動；旺季加人：旺季加人----非生產(chǎn)人員輪流下線作業(yè)；區(qū)域經(jīng)理：區(qū)域管理----集中開發(fā)網(wǎng)絡與促銷。
3、比較降低法
所謂比較降低法就是將用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進行比較，從而確定是否采納該方法。
業(yè)務外包：工作量不飽和又無法合并其他職務的，如清潔、綠化、司機、法律顧問、售后維修人員等；需高薪聘請但又不能用盡其才的，如HR總監(jiān)、財務審計、廣告策劃、董事會秘書（上市公司）等；專業(yè)性很強且一時培養(yǎng)困難的，如前瞻性研發(fā)人員、課題研發(fā)人員、地礦勘探、建筑設計等，人員需求量但季節(jié)性很明顯的，如促銷員、部分生產(chǎn)工人、旅游服務生、假期培訓師等。
投資設備與人力成本比較：這是比較容易計算的數(shù)據(jù)。而且還有產(chǎn)品質量、人員培訓、勞資糾紛等周邊的關聯(lián)效應。很顯然，在西方發(fā)達國家除少數(shù)工藝品性質的產(chǎn)品之外，能夠用設備完成的就盡量不用人，這也是中國制造業(yè)必然的發(fā)展趨勢。
產(chǎn)品設計及工藝改進：成立專門的工藝改進小組，并將節(jié)余的成本列入該組的獎金
類似的工作小組還可以包括自動化改良小組、作業(yè)方式改善提案。
吸納員工資金：吸納員工閑散資金進行集中投資，讓員工分享投資收益；這有利于員工的穩(wěn)定；同時，因為員工有了其它收益，他們會無意將之列入年收入范圍，因此他們對年度調薪的期望也就沒那么高了；而且公司也對外租用更便宜；一石三鳥！
年薪制：年薪制的目的在于員工與企業(yè)雙贏。當員工只是拿固定工資時，不易激發(fā)其潛力去創(chuàng)造更高的績效；當員工創(chuàng)造了更高的績效時，其收入也相對提高，因此，員工收入的絕對值高了而公司的成本率相對值卻低了。
股票期權：股票期權的實質是企業(yè)以市值來支付員工工資，毫無疑問股票期權對員工是個長期激勵的效果，如果上市不成功或三年后進行交易時的市值對于原始值時，員工的收益將對于現(xiàn)行工資制，由于市值對資產(chǎn)有個較大的擴充倍數(shù)，因此很多員工還是愿意低薪而期權的。
