全面適配信創(chuàng)生態(tài)
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績效考核方法有很多種，每一種績效考核方法都有其優(yōu)勢與劣勢，所以，企業(yè)在選擇績效考核方法的時候需要根據(jù)具體情況去衡量，去選擇最適合企業(yè)當前發(fā)展需求的績效考核方法。常用的績效考核方法有四種，那么，這些常用的績效考核方法的優(yōu)缺點都是什么呢？
360績效考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等。
可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達到改變行為，改善績效的目的。
實行360考核要注意以下事項：
1.保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。
因為對于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。
2.考核實行匿名考核
為了保證考核結(jié)果的真實可靠，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。
3.考核一定是基于勝任特征
勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。
我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關(guān)鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。
360考核的優(yōu)點主要有:
1.減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效
因為考核的主體是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平，同時，員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來評價，那就比較真實了。
2.可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理
讓多個主體參與考核，要調(diào)動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對于員工參加和認識到考核重要性上是有一定的助推力的。
3.創(chuàng)造出更好的團隊合作
從理論上講，利用360度考核，能讓團隊成員之間識別出自己的優(yōu)點和缺點，并改正自己的行為，在這樣的管理過程之中最終會讓成員為更好的同事，團隊將更快樂、更有成效。
4.可以激勵員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力
現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴格要求自己。有利于促進員工的全面快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。
但是，實行360考核法也存在自身的缺點：
1.成本較高
因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時間、成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。
2.因為側(cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我們說反映一個部門或一個員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效指標來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標里頭定量化的指標應(yīng)比定性化的指標要多一些才能真正反映績效水平。
3.因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會產(chǎn)生一定的不公平性
很簡單，部門小并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會相差很大。因為考核主體的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。
KPI是指關(guān)鍵績效指標，注意這里指的是關(guān)鍵績效指標，而不是一般的績效指標，而且是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標。如何界定績效指標里頭哪些？是屬于關(guān)鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標進行層層分解才能得到。
其實KPI指標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對于企業(yè)控制約束經(jīng)營行為，企業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為,我們實行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進行自我引導和約束，防止對企業(yè)績效無效的行為出現(xiàn)。
確定KPI主要有三種方法,即標桿基準法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標分解法。
那么KPI績效考核的優(yōu)點是什么呢?
1.目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。
3.有利于組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工雙贏的結(jié)局。
同時KPI也不是十全十美的,也有不足之處，主要是以下幾點：
1.KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。
2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。
3.KPI并不是針對所有崗位都適用
我們說對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。
同時提醒考核工作者，在運用KPI時一定要在整個公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認可。
4.過分關(guān)注短期目標
KPI雖然來自企業(yè)戰(zhàn)略的分解，但是為了能夠進行量化，因此KPI指標體系中更多的都是對企業(yè)短期目標的實現(xiàn)來加以考核，這樣的考核方式極易讓員工出現(xiàn)更多短期行為，很有可能對企業(yè)的長遠發(fā)展帶來不利。
BSC，即平衡計分卡，是美國卡普蘭教授所創(chuàng)立的，后來傳入國內(nèi)。它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運營、客戶、學習成長和財務(wù)。但我們反思，在我們國家，運用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題。
BSC的實行有以下優(yōu)點：
1.戰(zhàn)略目標分解，形成具體可測的指標。因為企業(yè)戰(zhàn)略目標聽起來比較抽象，也是一個比較宏觀的目標，如何把它細化，具體化，內(nèi)化，把它落實至具體的工作行為當中,BSC幫忙解決了這個問題。
2.BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。
以往的考核工具和手段往往考慮財務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。
BSC同時也有以下不足之處：
1.BSC實施難度大，工作量也大
首先準確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解構(gòu)能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和hr專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。
2.不能有效地考核個人
BSC本身的目標分解很難到個人，到崗位。體現(xiàn)個人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質(zhì)要求不明確。
3.BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用
因為戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準確點稱其為一個系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動整個公司的資源。
目標管理最早是管理學大師德魯克開創(chuàng),現(xiàn)在廣泛地運用于各個機構(gòu)和組織的管理實踐當中，是一種常見的績效考核方法。
這種考核方法主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標是衡量組織、部門和個體活動有效性的標準，如何使全體員工，各個部門積極主動、想方設(shè)法地為組織的總目標努力工作就成了決定管理活動有效性的關(guān)鍵。
它主要通過績效目標的設(shè)定,到確定完成績效目標的時間框架，再到比較實際績效和績效目標之間存在的差距，彌補差距后再重新設(shè)計新的績效目標這樣一個過程來達到個目標管理循環(huán)。
關(guān)于目標的設(shè)定在這里不具體闡述,接下來講講實行目標管理的績效考核方法的優(yōu)點：
1.目標管理中的績效目標易于度量和分解
在實行目標管理中，往往是把績效目標進行相對應(yīng)地分解，從公司總體的目標分解至部門，再從部門分解至個人,責任和權(quán)利都非常明確。同時在目標考核上的指標也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。
2.考核的公開性比較好
因為考核是基于為部門和員工設(shè)定的目標，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分或暗箱操作在里面。
3.促進了公司內(nèi)的人際交往
因為目標的設(shè)定是上司與下級溝通交流達成的，而且在修正和考核當中也要進行雙向溝通，所以對于公司內(nèi)的員工間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。
當然，目標管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處：
1.指導行為不夠充足
在追求目標的過程中，有時會忽略對下級或下屬部門的指導，只關(guān)注結(jié)果而不重視過程。在管理中，過程和結(jié)果同樣重要。
2.目標設(shè)定可能存在疑慮
由于目標是上級與下級共同確定的，因此可能會有討價還價的情況出現(xiàn)，目標的設(shè)定也可能會受人情關(guān)系的影響。有時，目標的具體設(shè)定也存在一定的不確定性。
3.忽視了長期目標，設(shè)定的目標主要是短期的
目標管理主要關(guān)注短期目標，因此考核也相對可行。但對于長期目標，短時間內(nèi)很難進行有效的考核。
