全面適配信創(chuàng)生態(tài)
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在近年來，隨著創(chuàng)新管理理念的普及和深化，越來越多的企業(yè)開始從戰(zhàn)略高度審視，進而促進管理模式的重構(gòu)與整合。盡管眾多企業(yè)熱衷于追隨這一趨勢，但由于多方面原因，國內(nèi)真正理解并成功應(yīng)用這些理念的案例并不常見。戰(zhàn)略性績效管理在實施過程中容易出現(xiàn)失誤，那我們又應(yīng)該如何應(yīng)對這些失誤呢？
目前，大多數(shù)企業(yè)已實施績效管理系統(tǒng)。然而，在實踐中，這些系統(tǒng)往往演變?yōu)閮H僅關(guān)注績效考核。這種傾向主要反映在績效結(jié)果的應(yīng)用及指標(biāo)的細化上。許多公司投入大量人力和物力，自行設(shè)計或委托咨詢公司制定各類績效管理方案。這些方案的顯著特征是嚴(yán)格執(zhí)行定期的常規(guī)考核，并將其成果用于企業(yè)內(nèi)部利益的再分配。由于這些體系在設(shè)計階段未以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進行指標(biāo)分解，或在分解過程中過分強調(diào)財務(wù)指標(biāo)，未能形成對組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)性支持。因此，常出現(xiàn)制定指標(biāo)者和接受指標(biāo)者在制定階段進行大量數(shù)據(jù)博弈，而在考核周期結(jié)束時則頻繁出現(xiàn)指標(biāo)超額完成的情況，或者出現(xiàn)員工個人績效良好但組織總體績效未達標(biāo)的矛盾現(xiàn)象。根本原因在于，企業(yè)未將績效管理視為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵載體，而僅僅將其視作一種所謂的先進的人力資源管理方法。
實際上，績效管理應(yīng)涵蓋一個完整的管理過程，強調(diào)績效管理PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-行動）的整體循環(huán)，尤其是對各項業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)過程的監(jiān)控，以期通過戰(zhàn)略績效管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?？ㄆ仗m和諾頓所開發(fā)的平衡計分卡在戰(zhàn)略與績效結(jié)合方面做出了卓越的貢獻，已成為一套有效的管理工具。該工具按照既定格式拆分目標(biāo)，平衡了股東、員工、客戶的利益，并對績效管理進行了明確定位：績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施中的重要管理系統(tǒng)。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度全面拆解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并展現(xiàn)了這四個戰(zhàn)略要素之間的邏輯聯(lián)系。學(xué)習(xí)和成長的目的是持續(xù)改進內(nèi)部業(yè)務(wù)流程；改善業(yè)務(wù)流程旨在滿足客戶和財務(wù)目標(biāo)；實現(xiàn)客戶目標(biāo)則有助于更好地達成公司的財務(wù)目標(biāo)。平衡計分卡用于分解和衡量公司戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的評估指標(biāo)，并為這些指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，指定責(zé)任人，配置資源，并制定行動計劃以支持目標(biāo)的實現(xiàn)。更重要的是，每個周期結(jié)束時都應(yīng)進行戰(zhàn)略回顧，不僅僅是簡單評估目標(biāo)完成情況。平衡計分卡的運用標(biāo)志著績效管理首次全面回歸戰(zhàn)略層面，在戰(zhàn)略高度與績效基礎(chǔ)管理之間實現(xiàn)了完美的結(jié)合。
通常，企業(yè)傾向于將其長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)或抽象目標(biāo)直接作為下級組織的戰(zhàn)略。一旦企業(yè)戰(zhàn)略確立，它便成為全局前進的引領(lǐng)目標(biāo)。由于這些目標(biāo)是高度概括的，且企業(yè)會根據(jù)戰(zhàn)略實施的不同階段設(shè)立不同的短期目標(biāo)，因此單純地將遠景戰(zhàn)略分解并不足以有效指導(dǎo)具體工作。實踐中，許多人習(xí)慣于將上級組織的戰(zhàn)略直接作為本級組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，這種方式在某種程度上能夠激發(fā)人們的短期工作熱情，但往往由于缺乏持續(xù)性而導(dǎo)致員工感到目標(biāo)遙不可及。
實際上，制定本級組織的戰(zhàn)略目標(biāo)并不是越宏偉越好。重要的是，這些目標(biāo)必須建立在支持上級組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，以確保企業(yè)整體戰(zhàn)略的漸進實現(xiàn)。例如，一個企業(yè)的愿景是成為世界領(lǐng)先的能源公司，其近期聚焦于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織能力提升。在目標(biāo)分解過程中，如果某個內(nèi)部部門簡單地將成為世界領(lǐng)先能源企業(yè)這一宏大目標(biāo)作為部門戰(zhàn)略進行分解，其結(jié)果可能是部門目標(biāo)無法與其具體職能緊密對接。正確的方法是根據(jù)企業(yè)近期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織能力提升的具體要求，確定本部門應(yīng)承擔(dān)的具體職能。這樣，才能形成一個層級上支持上級目標(biāo)的體系，并最終確保整個組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
在戰(zhàn)略規(guī)劃中，未能以系統(tǒng)化的方法全面展開戰(zhàn)略分解是一項明顯缺失。開展新工作時，管理者往往會從不熟悉到逐漸熟悉的過程中前進。然而，受到企業(yè)運營績效和管理壓力的影響，許多管理者無法投入足夠的時間去深入理解和運用新的管理理念。有的情況下，他們甚至僅指派秘書全權(quán)代表自己參與新理論的學(xué)習(xí)與實施。這種做法導(dǎo)致了對新理論缺乏系統(tǒng)化理解，并且在缺少恰當(dāng)?shù)姆纸夥椒ê腿娴睦碚撝笇?dǎo)下，許多人在進行戰(zhàn)略目標(biāo)分解時，僅依賴個人經(jīng)驗，缺少科學(xué)的指標(biāo)分解工具。因此，不少企業(yè)出現(xiàn)了戰(zhàn)略分解的不完整和不系統(tǒng)問題。這種基于經(jīng)驗的處理方式類似于“沿襲傳統(tǒng)做法，而忽視創(chuàng)新變革”，導(dǎo)致了績效管理的理論多樣性和程序復(fù)雜性在某種程度上阻礙了員工的參與積極性。
作為管理者，應(yīng)當(dāng)以身作則，積極實施企業(yè)管理理念，并認(rèn)真履行管理職責(zé)?？冃Ч芾硪阎饾u成為企業(yè)管理的關(guān)鍵領(lǐng)域，員工對績效管理的了解也日益增加。過度依賴秘書或放任下屬處理績效管理問題，最終將削弱管理者的權(quán)威。因此，管理者應(yīng)在績效管理上，甚至超過下屬，更加重視新知識和新工具的學(xué)習(xí)與應(yīng)用。
一旦企業(yè)戰(zhàn)略確立，各部門必須共同參與并承擔(dān)實現(xiàn)既定目標(biāo)的責(zé)任。然而，由于組織保障不足或各部門領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略理解存在差異，常常導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行過程中缺乏有效的協(xié)作，這種困境主要表現(xiàn)為三個方面：首先，組織管理缺失整體性，各部門對戰(zhàn)略的解讀存在分歧，如同盲人摸象般無法取得共識；其次，長期存在于同一組織體系中的歷史遺留問題阻礙了部門間有效的戰(zhàn)略合作，導(dǎo)致內(nèi)部矛盾；最后，盡管存在合作意愿，但個人能力的限制影響了部門間的協(xié)作成效。這些現(xiàn)象使得戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)顯著偏差，并顯著削弱了企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中的競爭力。
為此，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略績效管理的部門需及時通報各業(yè)務(wù)單元的績效完成情況，客觀地發(fā)揮督導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用。同時，應(yīng)積極通過召開會議等方式確認(rèn)各業(yè)務(wù)單元的實施情況，明確各自的責(zé)任。通過這些措施，可以確保戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，從而提升整個組織的協(xié)同效應(yīng)和市場競爭力。
許多企業(yè)雖然建立了符合標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系，但常常因缺乏必要的輔助系統(tǒng)而變得形同虛設(shè)。為了確保績效管理體系的有效運作，除了需要配備專業(yè)的管理團隊之外，還必須建立起完善的信息化數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和員工能力評估體系。這些要素對于保障績效管理系統(tǒng)的順暢運行至關(guān)重要。
績效管理通常適用于所有員工，然而，戰(zhàn)略績效管理的實施應(yīng)專注于特定群體而非全員。許多企業(yè)采取的是自上而下的管理模式，誤以為這能為企業(yè)帶來更高的收益，但實際上管理行為本身產(chǎn)生成本，且實施范圍越廣，成本越高。戰(zhàn)略績效管理應(yīng)聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，并應(yīng)著重監(jiān)控組織內(nèi)的核心成員業(yè)績，對非核心員工可實施簡化的績效管理，以降低溝通成本，促進企業(yè)的高效、有效、快速和準(zhǔn)確發(fā)展。
彼得·德魯克曾言：“管理是一種實踐活動。重要的不是對‘戰(zhàn)略中心型組織’的定義，而是如何付諸實踐?！币虼耍覀儜?yīng)從戰(zhàn)略高度理解績效管理，但在具體執(zhí)行中則應(yīng)從基層管理行為入手，穩(wěn)步推進，循序漸進，從簡單到復(fù)雜，聚焦關(guān)鍵人才，特別是企業(yè)核心人員。通過逐步積累，摒棄短期行為，以實現(xiàn)規(guī)范化管理為最終目標(biāo)。
企業(yè)實施績效管理的終極目的是通過高效管理確保持續(xù)增長。只有能夠保障企業(yè)績效持續(xù)增長的管理程序和方法才算是有效的。為了維持績效管理的持續(xù)有效性，企業(yè)必須根據(jù)自身實際情況找到適用的管理方法，即使該方法不一定是最先進的，并不斷改進調(diào)整，以確保與內(nèi)外部環(huán)境保持一致。同時，企業(yè)管理層必須深入理解這一理念，在建立完善的戰(zhàn)略管理和績效管理基礎(chǔ)上，完善制度體系，將所有企業(yè)活動和個人視為潛在的績效貢獻者，并通過即時激勵及加強活動結(jié)果的監(jiān)督和控制來提高績效。
