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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
企業(yè)管理的本質(zhì)，是優(yōu)化產(chǎn)生結(jié)果的過程，提升結(jié)果的質(zhì)量，隨著各企業(yè)人力資源管理體系的不斷改革，建立完善的績效管理體系并得到有效實施開始變得尤為重要。今天整理了一些在企業(yè)績效管理過程中常見問題以及解決對策，與大家一起探討。
問題1：企業(yè)績效管理為考核而考核，淪為形式主義
企業(yè)片面地把所謂的績效管理手段運用到管理工作中去，績效管理就是加強員工的管理，核心是提高員工的個人績效，從而績效管理系統(tǒng)就變成了針對員工的管理機(jī)制，注重短期績效，忽視長期績效，比如把“績效考核”等同于“績效管理”，削弱了績效管理應(yīng)該發(fā)揮的作用。
解決對策：用績效文化培育統(tǒng)一思想與理念。加強學(xué)習(xí)，全員參與，營造良好績效管理文化氛圍，宣傳績效管理意義、目標(biāo)及方法，以及推行過程中可能存在的問題及注意事項等，明確績效管理的戰(zhàn)略價值。
問題2：認(rèn)為績效管理就是人力資源管理部門的事，與其他部門無關(guān)
績效管理是需全員參與的事，按照績效層級劃分分為三個層級，即組織績效、部門績效、員工績效，組織績效來源于部門，部門績效來源于個人，三者在績效管理過程中是密不可分的。而由于對績效管理的誤解，普遍人認(rèn)為績效管理就是人力資源管理部門的事，與己無關(guān)，從而導(dǎo)致在目標(biāo)達(dá)成上出現(xiàn)偏離等現(xiàn)象，致使在績效計劃的制定上與工作實際存在偏差，在績效考評中出現(xiàn)誤評。
解決對策：在啟動實施績效管理時，全員參加，闡釋清楚企業(yè)老總、HR負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門直線主管、員工本人等績效管理各主體的權(quán)責(zé)關(guān)系。在專業(yè)績效管理培訓(xùn)時，不斷灌輸績效分工思想。
問題3：績效管理沒有形成閉環(huán)，忽視績效輔導(dǎo)溝通和績效反饋
績效輔導(dǎo)溝通在績效管理過程中是最易被忽視的環(huán)節(jié)，考核僅僅止于月度評分結(jié)果或薪酬關(guān)聯(lián)，并沒有形成與部門及員工之間的反饋與復(fù)盤，實際上，考核結(jié)果往往反應(yīng)了執(zhí)行部門、執(zhí)行者解決工作出現(xiàn)的問題，溝通和反饋可以防止實際工作偏離既定目標(biāo)，適時修正績效計劃。
解決對策：管理者與員工保持良好的溝通，是企業(yè)人力資源管理的核心，可通過建立績效溝通和績效反饋機(jī)制及時了解員工的想法和需求，對企業(yè)管理發(fā)展的意見和建議，如：會議形式、書面報告形式、正式會談形式、非正式溝通等，為員工提供相應(yīng)的資源，對工作進(jìn)行回顧和改善。
問題4：盲目跟風(fēng)效仿成功企業(yè)的績效管理模式，忽視企業(yè)自身特性與適配性
企業(yè)管理者都知道績效管理是內(nèi)部激勵體系建立的重要環(huán)節(jié)，眾多的企業(yè)管理者都希望制定出一套能夠適用于企業(yè)內(nèi)各類員工的績效管理方案，從而持續(xù)提升組織績效。然而，對于選擇何種績效管理模式卻往往容易陷入盲目的”拿來主義“，而忽視自身企業(yè)的特性與發(fā)展階段，比如看到谷歌、華為等大企業(yè)都在用OKR績效管理就認(rèn)為這套考核方式就是好的，而實際上，企業(yè)績效管理工具選擇只有一個原則：”沒有最好的，只有最合適的“。
解決對策：根據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)、組織文化范圍、權(quán)利管控模式，分析企業(yè)所處的階段以及模式，具體而言，組織發(fā)展目標(biāo)界定了績效管理的方向和側(cè)重點；權(quán)利管控模式?jīng)Q定了績效管理的度的問題；組織文化氛圍決定了績效管理的落地方式。比如，急需要突破創(chuàng)新，敏捷響應(yīng)外部變化，業(yè)務(wù)調(diào)整頻繁的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更適合OKR績效考核，成本優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)，以及規(guī)模化制造型企業(yè)更適合KPI績效考核模式。
總而言之，績效管理是保障企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、工作落實的有力工具。同時，績效管理也是一門高深的藝術(shù)，它不僅僅是一個結(jié)果，而是通過計劃制定、輔導(dǎo)溝通、考核反饋來幫助員工提升工作能力、達(dá)到雙贏的過程。
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