什么是績效計(jì)劃？為什么要開展績效計(jì)劃？在這個快速變化的商業(yè)世界中，績效管理已不再是單純的員工評估工具，而是成為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要橋梁?？冃в?jì)劃，作為績效管理工作的開端，它在連接組織愿景與員工行動之間扮演著至關(guān)重要的角色。本文將從人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃及管理實(shí)踐的視角，探索有效的績效計(jì)劃的打造與執(zhí)行。

　　一、為什么要開展績效計(jì)劃？

　　績效管理發(fā)揮三大管理作用：戰(zhàn)略落地、目標(biāo)牽引和激勵約束。激勵約束作用通過績效考核環(huán)節(jié)和相配套的考核結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)，而戰(zhàn)略落地和目標(biāo)牽引作用則需要通過開展績效計(jì)劃去推動。
　　01.戰(zhàn)略落地
　　企業(yè)制定使命愿景，制定三年、五年戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度經(jīng)營計(jì)劃，最終均需層層分解，細(xì)化成各個部門、各個分支機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵指標(biāo)，變成每名員工的關(guān)鍵任務(wù)，然后通過大家日復(fù)一日的共同努力達(dá)成。
　　02.目標(biāo)牽引
　　新冠疫情期間，筆者在家日久，休閑散漫，常發(fā)“無所事事”之感，而又日日延宕，幾無所獲，很大的原因就在于缺乏明確的計(jì)劃，漫無目的。同理，對于相當(dāng)一部分企業(yè)員工而言，除了最基本的崗位職能和領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時事項(xiàng)，并不清楚自己應(yīng)該做什么，如果缺乏明確的計(jì)劃，很容易造成“空閑浪費(fèi)”或停留在日復(fù)一日的基礎(chǔ)水平上。

　　二、如何制定績效指標(biāo)書？

　　績效計(jì)劃的最終成果是各級機(jī)構(gòu)的組織績效目標(biāo)書和企業(yè)全員的個人績效目標(biāo)書。接下來我們通過“指標(biāo)來源”、“指標(biāo)框架”和“指標(biāo)要素”三個方面來看看如何制定一份合格的績效目標(biāo)書。
　　01.指標(biāo)來源
　　績效指標(biāo)必須來源于公司戰(zhàn)略。所有績效管理工作最終都是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成：完成業(yè)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，精進(jìn)管理水平。轉(zhuǎn)化為績效考核目標(biāo)，可以是業(yè)務(wù)達(dá)成率、利潤達(dá)成率、企業(yè)年度關(guān)鍵任務(wù)、轉(zhuǎn)型變革指標(biāo)等，根據(jù)當(dāng)年公司的經(jīng)營發(fā)展實(shí)際需要來確定。
　　崗位說明書是績效指標(biāo)的基本來源。部門在企業(yè)中的分工定位、崗位承擔(dān)的基本職責(zé)是組織得以日常運(yùn)轉(zhuǎn)的基石，人力資源部在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時已然“預(yù)設(shè)”好了基礎(chǔ)績效指標(biāo)。
　　績效指標(biāo)應(yīng)充分考慮工作提升方向。績效計(jì)劃是基于上一年度績效結(jié)果的工作規(guī)劃，不能過了新年還走老路，只有不斷納入流程優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、系統(tǒng)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等指標(biāo)，才能確保企業(yè)能夠逐年螺旋上升。
　　風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)是兜底的績效指標(biāo)。遵守國家法律法規(guī)要求，執(zhí)行監(jiān)管機(jī)構(gòu)規(guī)定，避免地方行政處罰，符合內(nèi)部審計(jì)合規(guī)要求，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長青的最低要求。強(qiáng)監(jiān)管的金融機(jī)構(gòu)在這條上應(yīng)尤為注意，以保險(xiǎn)行業(yè)為例，監(jiān)管要求考核SARMRA評分、償付能力、資產(chǎn)負(fù)債綜合得分、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)綜合評級、反洗錢指標(biāo)、流動性指標(biāo)等，并對某些具體崗位提出明確考核要求，均應(yīng)合理梳理，有效分解。
　　02.指標(biāo)框架
　　績效指標(biāo)紛繁復(fù)雜，需要有一個“架子”將其合理歸置，卡普蘭和諾頓的平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card;BSC)是最常見的指標(biāo)框架。BSC將所有的指標(biāo)歸為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四大類，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部和外部、結(jié)果與過程、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期和長期的指標(biāo)平衡。實(shí)際工作中，如果用BSC框架進(jìn)行考核，容易顯得大而全而陷于僵化，比如很多中后臺部門并沒有真正的財(cái)務(wù)指標(biāo)，或者缺少能夠量化的客戶指標(biāo)，BSC未能很好體現(xiàn)風(fēng)控合規(guī)指標(biāo)等。在此更推薦“KPI+GS+YYI+NNI”指標(biāo)框架，整體較為簡潔，彈性較大，而且同時適用組織績效考核和個人績效考核。

　　KPI(Key Performance Index)指基于重要職責(zé)的定量指標(biāo)，如業(yè)務(wù)達(dá)成率、利潤達(dá)成率、投資收益率等；
　　GS(Goal Setting)指基于關(guān)鍵任務(wù)的定性指標(biāo)，如完成XX項(xiàng)目、搭建XX體系、建設(shè)XX系統(tǒng)等；
　　YYI(Yes Yes Index)指基于發(fā)展的提升指標(biāo)，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理優(yōu)化、技能提升等；
　　NNI(No No Index)指基于風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)的監(jiān)測指標(biāo)，如預(yù)算執(zhí)行率、風(fēng)險(xiǎn)綜合評級、重大風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)事件等。

　　03.指標(biāo)要素
　　不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。一個完整的考核指標(biāo)須盡量符合SMART原則，至少包含釋義、權(quán)重、目標(biāo)、計(jì)分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源等信息。
　　釋義：闡明指標(biāo)含義。如果是定量指標(biāo)，須明確計(jì)算公式；如果是定性指標(biāo)，須說明工作內(nèi)容及其重要性。
　　權(quán)重：區(qū)分重要程度。集團(tuán)總部GS權(quán)重應(yīng)高一些，作業(yè)機(jī)構(gòu)KPI權(quán)重應(yīng)高一些；中后臺部門GS權(quán)重高一些，業(yè)務(wù)渠道部門KPI權(quán)重應(yīng)高一些，視公司當(dāng)前發(fā)展階段和資源傾斜重點(diǎn)，還可以上下調(diào)整YYI的權(quán)重。
　　目標(biāo)：描述工作目標(biāo)。對KPI而言，應(yīng)明確具體的計(jì)劃值；對GS而言，應(yīng)明確工作預(yù)期效果和具體的產(chǎn)出物。
　　計(jì)分規(guī)則：確定打分方法。對KPI可采用“三段式”，達(dá)成目標(biāo)值滿分，低于否決線0分，中間得分按一定比例扣減，達(dá)成率指標(biāo)可適當(dāng)突破滿分；對GS可采用“等級式”，超預(yù)期A檔，良好B檔，基本完成C檔，不合格D檔，未完成E檔，每檔對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)區(qū)間；對NNI可采用“減分式”或“否決式”。
　　數(shù)據(jù)來源：明確責(zé)任主體。歸口指標(biāo)由對口部門提供，如業(yè)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、合規(guī)指標(biāo)等；個性指標(biāo)由被考核者提供，如人力編制執(zhí)行率，必要時需提供相應(yīng)證明材料。

　　三、有哪些實(shí)操注意事項(xiàng)？

　　01.績效計(jì)劃不能一成不變
　　績效計(jì)劃有其嚴(yán)肅性，一旦制定，應(yīng)保持相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，不得輕易更改。但在VACU時代，內(nèi)外部形勢風(fēng)云變化，“在任何時刻都應(yīng)該重新審視愿景和優(yōu)先級”，所以必須設(shè)計(jì)調(diào)整機(jī)制，如半年追蹤時可對績效指標(biāo)做一次統(tǒng)一的檢視和調(diào)整。
　　02.績效計(jì)劃不能命令指派
　　績效計(jì)劃既不是上級對下級的命令指派，也不是員工一畝三分地的肆意自嗨。合理有效的績效目標(biāo)應(yīng)該經(jīng)“自上而下”，又“自下而上”的充分溝通后確定，既體現(xiàn)了組織的發(fā)展需求，又確實(shí)是員工的自我承諾。
　　03績效計(jì)劃不能閉門造車
　　在開展績效計(jì)劃時，人力資源部不能幻想自己能夠制定所有指標(biāo)，而應(yīng)建立跨部門小組，充分納入戰(zhàn)略計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)營部、風(fēng)險(xiǎn)部、合規(guī)部以及業(yè)務(wù)部門，掌握監(jiān)管要求，了解戰(zhàn)略方向，洞察業(yè)務(wù)需求，充分溝通，共同制定一套合理有效的績效目標(biāo)書。
　　精妙的績效計(jì)劃有如一艘企業(yè)前行的航船，既要有堅(jiān)實(shí)的船身（牢固的戰(zhàn)略支撐），又要有靈活的帆檣（動態(tài)調(diào)整的機(jī)制），更需要每個船員（員工）的默契協(xié)作。在搭建績效管理的航船時，我們不僅要注重過去的經(jīng)驗(yàn)，更要用智慧和前瞻來應(yīng)對未來的風(fēng)浪。只有如此，才能帶領(lǐng)組織駛向成功的彼岸。

　　什么是績效計(jì)劃？為什么要開展績效計(jì)劃？在這個快速變化的商業(yè)世界中，績效管理已不再是單純的員工評估工具，而是成為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要橋梁?？冃в?jì)劃，作為績效管理工作的開端，它在連接組織愿景與員工行動之間扮演著至關(guān)重要的角色。本文將從人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃及管理實(shí)踐的視角，探索有效的績效計(jì)劃的打造與執(zhí)行。

　　一、為什么要開展績效計(jì)劃？

　　績效管理發(fā)揮三大管理作用：戰(zhàn)略落地、目標(biāo)牽引和激勵約束。激勵約束作用通過績效考核環(huán)節(jié)和相配套的考核結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)，而戰(zhàn)略落地和目標(biāo)牽引作用則需要通過開展績效計(jì)劃去推動。
　　01.戰(zhàn)略落地
　　企業(yè)制定使命愿景，制定三年、五年戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度經(jīng)營計(jì)劃，最終均需層層分解，細(xì)化成各個部門、各個分支機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵指標(biāo)，變成每名員工的關(guān)鍵任務(wù)，然后通過大家日復(fù)一日的共同努力達(dá)成。
　　02.目標(biāo)牽引
　　新冠疫情期間，筆者在家日久，休閑散漫，常發(fā)“無所事事”之感，而又日日延宕，幾無所獲，很大的原因就在于缺乏明確的計(jì)劃，漫無目的。同理，對于相當(dāng)一部分企業(yè)員工而言，除了最基本的崗位職能和領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時事項(xiàng)，并不清楚自己應(yīng)該做什么，如果缺乏明確的計(jì)劃，很容易造成“空閑浪費(fèi)”或停留在日復(fù)一日的基礎(chǔ)水平上。

　　二、如何制定績效指標(biāo)書？

　　績效計(jì)劃的最終成果是各級機(jī)構(gòu)的組織績效目標(biāo)書和企業(yè)全員的個人績效目標(biāo)書。接下來我們通過“指標(biāo)來源”、“指標(biāo)框架”和“指標(biāo)要素”三個方面來看看如何制定一份合格的績效目標(biāo)書。
　　01.指標(biāo)來源
　　績效指標(biāo)必須來源于公司戰(zhàn)略。所有績效管理工作最終都是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成：完成業(yè)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，精進(jìn)管理水平。轉(zhuǎn)化為績效考核目標(biāo)，可以是業(yè)務(wù)達(dá)成率、利潤達(dá)成率、企業(yè)年度關(guān)鍵任務(wù)、轉(zhuǎn)型變革指標(biāo)等，根據(jù)當(dāng)年公司的經(jīng)營發(fā)展實(shí)際需要來確定。
　　崗位說明書是績效指標(biāo)的基本來源。部門在企業(yè)中的分工定位、崗位承擔(dān)的基本職責(zé)是組織得以日常運(yùn)轉(zhuǎn)的基石，人力資源部在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時已然“預(yù)設(shè)”好了基礎(chǔ)績效指標(biāo)。
　　績效指標(biāo)應(yīng)充分考慮工作提升方向。績效計(jì)劃是基于上一年度績效結(jié)果的工作規(guī)劃，不能過了新年還走老路，只有不斷納入流程優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、系統(tǒng)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等指標(biāo)，才能確保企業(yè)能夠逐年螺旋上升。
　　風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)是兜底的績效指標(biāo)。遵守國家法律法規(guī)要求，執(zhí)行監(jiān)管機(jī)構(gòu)規(guī)定，避免地方行政處罰，符合內(nèi)部審計(jì)合規(guī)要求，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長青的最低要求。強(qiáng)監(jiān)管的金融機(jī)構(gòu)在這條上應(yīng)尤為注意，以保險(xiǎn)行業(yè)為例，監(jiān)管要求考核SARMRA評分、償付能力、資產(chǎn)負(fù)債綜合得分、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)綜合評級、反洗錢指標(biāo)、流動性指標(biāo)等，并對某些具體崗位提出明確考核要求，均應(yīng)合理梳理，有效分解。
　　02.指標(biāo)框架
　　績效指標(biāo)紛繁復(fù)雜，需要有一個“架子”將其合理歸置，卡普蘭和諾頓的平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card;BSC)是最常見的指標(biāo)框架。BSC將所有的指標(biāo)歸為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四大類，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部和外部、結(jié)果與過程、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期和長期的指標(biāo)平衡。實(shí)際工作中，如果用BSC框架進(jìn)行考核，容易顯得大而全而陷于僵化，比如很多中后臺部門并沒有真正的財(cái)務(wù)指標(biāo)，或者缺少能夠量化的客戶指標(biāo)，BSC未能很好體現(xiàn)風(fēng)控合規(guī)指標(biāo)等。在此更推薦“KPI+GS+YYI+NNI”指標(biāo)框架，整體較為簡潔，彈性較大，而且同時適用組織績效考核和個人績效考核。

　　KPI(Key Performance Index)指基于重要職責(zé)的定量指標(biāo)，如業(yè)務(wù)達(dá)成率、利潤達(dá)成率、投資收益率等；
　　GS(Goal Setting)指基于關(guān)鍵任務(wù)的定性指標(biāo)，如完成XX項(xiàng)目、搭建XX體系、建設(shè)XX系統(tǒng)等；
　　YYI(Yes Yes Index)指基于發(fā)展的提升指標(biāo)，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理優(yōu)化、技能提升等；
　　NNI(No No Index)指基于風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)的監(jiān)測指標(biāo)，如預(yù)算執(zhí)行率、風(fēng)險(xiǎn)綜合評級、重大風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)事件等。

　　03.指標(biāo)要素
　　不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。一個完整的考核指標(biāo)須盡量符合SMART原則，至少包含釋義、權(quán)重、目標(biāo)、計(jì)分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源等信息。
　　釋義：闡明指標(biāo)含義。如果是定量指標(biāo)，須明確計(jì)算公式；如果是定性指標(biāo)，須說明工作內(nèi)容及其重要性。
　　權(quán)重：區(qū)分重要程度。集團(tuán)總部GS權(quán)重應(yīng)高一些，作業(yè)機(jī)構(gòu)KPI權(quán)重應(yīng)高一些；中后臺部門GS權(quán)重高一些，業(yè)務(wù)渠道部門KPI權(quán)重應(yīng)高一些，視公司當(dāng)前發(fā)展階段和資源傾斜重點(diǎn)，還可以上下調(diào)整YYI的權(quán)重。
　　目標(biāo)：描述工作目標(biāo)。對KPI而言，應(yīng)明確具體的計(jì)劃值；對GS而言，應(yīng)明確工作預(yù)期效果和具體的產(chǎn)出物。
　　計(jì)分規(guī)則：確定打分方法。對KPI可采用“三段式”，達(dá)成目標(biāo)值滿分，低于否決線0分，中間得分按一定比例扣減，達(dá)成率指標(biāo)可適當(dāng)突破滿分；對GS可采用“等級式”，超預(yù)期A檔，良好B檔，基本完成C檔，不合格D檔，未完成E檔，每檔對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)區(qū)間；對NNI可采用“減分式”或“否決式”。
　　數(shù)據(jù)來源：明確責(zé)任主體。歸口指標(biāo)由對口部門提供，如業(yè)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、合規(guī)指標(biāo)等；個性指標(biāo)由被考核者提供，如人力編制執(zhí)行率，必要時需提供相應(yīng)證明材料。

　　三、有哪些實(shí)操注意事項(xiàng)？

　　01.績效計(jì)劃不能一成不變
　　績效計(jì)劃有其嚴(yán)肅性，一旦制定，應(yīng)保持相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，不得輕易更改。但在VACU時代，內(nèi)外部形勢風(fēng)云變化，“在任何時刻都應(yīng)該重新審視愿景和優(yōu)先級”，所以必須設(shè)計(jì)調(diào)整機(jī)制，如半年追蹤時可對績效指標(biāo)做一次統(tǒng)一的檢視和調(diào)整。
　　02.績效計(jì)劃不能命令指派
　　績效計(jì)劃既不是上級對下級的命令指派，也不是員工一畝三分地的肆意自嗨。合理有效的績效目標(biāo)應(yīng)該經(jīng)“自上而下”，又“自下而上”的充分溝通后確定，既體現(xiàn)了組織的發(fā)展需求，又確實(shí)是員工的自我承諾。
　　03績效計(jì)劃不能閉門造車
　　在開展績效計(jì)劃時，人力資源部不能幻想自己能夠制定所有指標(biāo)，而應(yīng)建立跨部門小組，充分納入戰(zhàn)略計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)營部、風(fēng)險(xiǎn)部、合規(guī)部以及業(yè)務(wù)部門，掌握監(jiān)管要求，了解戰(zhàn)略方向，洞察業(yè)務(wù)需求，充分溝通，共同制定一套合理有效的績效目標(biāo)書。
　　精妙的績效計(jì)劃有如一艘企業(yè)前行的航船，既要有堅(jiān)實(shí)的船身（牢固的戰(zhàn)略支撐），又要有靈活的帆檣（動態(tài)調(diào)整的機(jī)制），更需要每個船員（員工）的默契協(xié)作。在搭建績效管理的航船時，我們不僅要注重過去的經(jīng)驗(yàn)，更要用智慧和前瞻來應(yīng)對未來的風(fēng)浪。只有如此，才能帶領(lǐng)組織駛向成功的彼岸。

關(guān)于紅海云

　　紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運(yùn)維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。

　　迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。