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當遇到一個境況不佳的eHR項目時，作為CIO的你，會怎么辦？停止還是繼續(xù)？
“做一個終止某eHR項目的決定比爭取開展一個eHR項目要痛苦多了，有時候，簡直不能想像。但還是要硬著頭皮做下去?？赡芙?jīng)過不停地改變，這個項目建設(shè)已經(jīng)背離了初衷。”不少CIO這樣感慨。但停就意味著否定了自己，做這樣的決定需要太大的勇氣!據(jù)記者采訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這個問題上，國內(nèi)CIO與國外CIO有著截然不同的看法和意見，畢竟兩者所處的環(huán)境大不相同……
國外CIO的想法：11∶1該終止
對于項目負責人來說，判斷何時槍斃掉一個境況不佳的eHR項目，何時推行更多的項目變得越來越困難了。中止一個不受歡迎、耗費資源、沒有明顯商業(yè)收益的項目，作為領(lǐng)導者來說，的確需要足夠的勇氣。但是，如果只是因為在執(zhí)行過程中遇到一些顛簸就取消掉一個重要的項目，你會發(fā)現(xiàn)自己與董事會之間會產(chǎn)生不少摩擦。
最近，silicon.com就此問題向“CIO陪審團”尋求答案，IT業(yè)領(lǐng)袖們以11比1的投票結(jié)果表明，中止一個存在問題的IT項目要好過純粹地迎合董事會的要求。Manpower的首席信息官KevinFitzpatrick認為，企業(yè)繼續(xù)一個失敗的項目是一種犯罪行為?！八f：“IT實施中最主要會失敗的原因就是沒有足夠早地認識到，有些工作該停止了，也沒有足夠的勇氣去調(diào)整改變方向，甚至完全取消這個項目。有時想要成功，就要學會采用一些緊急行動，包括在哪里停下來，并將資源放在合適的地方，使它能增值?！?br/> “那些終止了不良項目的企業(yè)很可能會感到后悔，我說的不是后悔做了終止的決定，而是指后悔為什么讓一個不良的項目繼續(xù)？當然，做出終止的決定也非常不易。”GovernmentPlanningPortal的IT負責人DavidJemitus這么認為。
Barclays的首席技術(shù)官KevinLloyd表示，為了成功，企業(yè)最好中止問題項目的實施，或者重新進行規(guī)劃。而電視5臺的IT負責人KenDavis說，CIO做任何決定前，與董事會進行充分的溝通相當重要。
“其實，很多人有要將‘死馬當活馬醫(yī)’的想法，就是因為害怕已經(jīng)投資的那些錢都打水漂了，可是難道沒有想過，繼續(xù)執(zhí)行一個不良項目對IT部門和業(yè)務(wù)來說都將有長期的，深遠的不良財政影響嗎？”保險公司CaroleNash的IT負責人LesBoggia談出自己的觀點。
John Menzies Distribution的IT主管Frank Coyle認為，在談?wù)撊∠麊栴}項目的實施是正確的事情時，其實真正的問題是什么時候去中止項目。
惟一提出反對意見的是BBA集團的IT主任John Odell。他說：“如果這個項目直接影響到了董事會的目標，那么應(yīng)該由董事會來處理這個問題，IT部門的責任是信息的反饋與建議?！?br/> 于是，這個話題的討論引出了另外一場爭論：什么樣的情況下，才應(yīng)該繼續(xù)一個存在問題的eHR項目？
倫敦ICT公司的負責人Richard Steel說：“如果問題能夠被克服，效益能夠得以實現(xiàn)，為什么不做一次重新評估和重新計劃呢？因此，你得隨時了解問題所在，了解克服困難的方法?！?br/> 如果是大公司面臨這樣的問題，逐步推進也是一個好的方法。
Blue Square公司的首席技術(shù)官PeterPedersen認為，如果一個存在問題的eHR項目是公司戰(zhàn)略中的一個關(guān)鍵部分，并能夠帶來投資回報，那么這個項目不應(yīng)該被取消。
edgeIPK的首席技術(shù)官Dharmesh Mistry則認為，CIO同公司其它成員的溝通相當重要。他說：“如果董事會所要實現(xiàn)的將會直接體現(xiàn)在公司收益上，譬如說股票價格等等，那么CIO就應(yīng)該把這個eHR項目進行下去，并努力達到董事會的要求。也就是說，如果IT部門的人員想發(fā)揮作用，那么他們最好站在公司的角度上看問題，而不僅僅是為了實現(xiàn)IT目標?！?br/> 有時候，“公司政治”也會影響CIO們所做出的決定。Davis Langdon公司的歐洲合作伙伴Steve Anderson認為，，為了維系同董事會的關(guān)系，首席信息官們有時不應(yīng)該中止存在麻煩的eHR項目。他說：“你不會希望自己令董事會惱怒，跟他們的觀點相左，而使你自己同董事會的關(guān)系疏遠。所以，要使出最大的努力克服各種困難去完成這個項目。”
因此，大多時候，IT部門不應(yīng)該采取任何行動，因為，董事會已經(jīng)做出了決定。Amtrak Express Parcels公司的IT負責人Phil Young說：“我認為，中止一個有問題的eHR項目應(yīng)該是董事會的事情。項目經(jīng)理應(yīng)該解釋存在的問題，以及為什么這個項目被中止等等?！?br/> OneTel的首席信息官Phil Pavitt說：“中止一個項目經(jīng)常會讓內(nèi)部問題顯現(xiàn)地更加明顯。再沒有比取消一個項目這樣的事情更能夠引起董事會的注意了?！眰惗豂CT公司的RichardSteel補充說，“其實，很多知識的學習就是從一個個的項目實施中得到的，當然也包括那些實施不成功的項目?！?br/> 當然，我們要強調(diào)一點，在討論這個問題之前，一定存在這樣的前提，即CIO們能夠清楚地知道什么時候一個eHR項目開始出現(xiàn)問題并有走向失敗的可能。BritishSugar的IT負責人NeilHammond說道，“eHR項目需要有效的預警技術(shù)，這樣才能避免投入了過多資金之后才發(fā)現(xiàn)項目會有問題，也才能避免使公司聲譽受到影響。”
國內(nèi)CIO的聲音：繼續(xù)要繼續(xù)
決策時，沉沒成本理論上可以不加考慮，但那畢竟也是“成本”，真去“打水漂”的時候，我們可能都會覺得――外國的不一定就是最合適的。
我從事企業(yè)信息化工作近十年，聽說過不少信息化項目失敗的案例。但是，對于信息化負責人來說，做出停止一個將要失敗的項目的決定的確很艱難。我想，除非出現(xiàn)下面三種情況，CIO們都會盡一切可能將項目進行下去：第一種情況，正在實施的系統(tǒng)供應(yīng)商倒閉，產(chǎn)品沒有了后續(xù)支持和服務(wù);第二種，選擇的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)嚴重的缺陷或瑕疵;最后，公司發(fā)生生存危機。所以說，只要項目上馬了，就要繼續(xù)，不輕易言敗，當然是要保證項目能成功。
我認為，一個項目是否會失敗在項目實施前就可以看出。
舉個例子，一家合資企業(yè)，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售模式比較特殊，ERP系統(tǒng)中的銷售模塊一直沒有用上。為了加強銷售管理以及對訂單進行有效的控制，該公司外籍IT經(jīng)理決定開發(fā)一套訂單計劃和控制系統(tǒng)，并將該系統(tǒng)與現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)集成。
系統(tǒng)原型出來的時候，IT經(jīng)理組織了一次由業(yè)務(wù)部門參加的項目介紹會。該系統(tǒng)的設(shè)計思路中有一個很重要的假設(shè)：80% 以上的訂單都是標準化、系列化的產(chǎn)品。但是由于在國內(nèi)銷售的產(chǎn)品，客戶的個性化需求比較多，只有20% 左右的訂單是標準化、系列化的產(chǎn)品。因而這種設(shè)計根本不能適應(yīng)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。然而項目負責人則對下屬表示：“你們的任務(wù)是學習如何使用這套軟件，其他的事情你們不需要關(guān)心?！苯Y(jié)果可想而知了。在使用半年后，不得不終止該系統(tǒng)的使用，導致100多萬元的開發(fā)費用付之東流。
從這個案例中不難看出，這個項目的失敗其實從需求分析的時候就已經(jīng)注定了。當然，最終用戶的不配合也是項目失敗的一個重要原因。
因此，在項目計劃實施前，如果判斷項目失敗的風險非常大，這時千萬不要草率決定停掉這個項目或者繼續(xù)進行。這個時候需要項目負責人仔細分析哪些因素導致的風險比較大？這些因素中，哪些是內(nèi)部因素，哪些是外部因素？哪些是可控因素，哪些是不可控因素？解決其中的可控因素，分析那些不可控因素。不可控因素如果是產(chǎn)品或者合作伙伴的選擇問題，完全可以重新選擇；如果是資金的問題，可以申請追加投入。
當然，要想在項目實施前做出一個比較準確的判斷，需要項目組成員前期做大量的工作：項目分析階段對項目的目標和用戶需求進行明確；選型階段對供應(yīng)商和產(chǎn)品進行細致周密的考察；項目計劃制定時與各方面的有效溝通等。
五要素判斷項目成敗
怎么判斷這個項目能順利地進展下去？可以從以下幾個主要方面來看：
項目是否有一個合理的、明確的、可以衡量的目標。目標的不明確，或者目標過于理想化都會導致項目的失敗。有些信息化的負責人為了爭取高層對eHR項目的支持，可能會故意夸大項目的效果和投資回報率，回避項目的風險。等到項目進行了一多半，種種問題出現(xiàn)了，高層又沒有看到期望的結(jié)果，這個時候項目夭折的可能性就大大增加了。
也有一些是為了信息化而信息化，沒有明確的目標。覺得大家都在信息化，我們也應(yīng)該信息化。但是又不知道為什么信息化，這種情形下誕生的eHR項目最終的結(jié)果不是半途而廢，就是草草收場后束之高閣。
項目是否有足夠的資金支持。俗話說，巧婦難為無米之炊。任何一個項目如果缺少了資金支持，只能停掉。
高層的支持程度、中層的配合程度、最終用戶的參與程度。
eHR項目實施過程中，資金的需求離不開高層的持續(xù)支持；業(yè)務(wù)流程和崗位的調(diào)整同樣離不開高層的支持。如果項目得不到高層的支持很難成功。
一些大型的eHR項目，比如ERP項目可能會牽涉到各業(yè)務(wù)部門利益的調(diào)整和重新劃分，這個時候中層管理層配合與否非常關(guān)鍵。同時中層的態(tài)度也可能會左右其部門員工的參與程度。
任何一個eHR項目的成功，首先必須是最終用戶的成功應(yīng)用。沒有最終用戶的全力參與，再好的系統(tǒng)也無法發(fā)揮作用，項目實施也就談不上成功了。
項目的人員配置是否合理。項目負責人是一個項目的領(lǐng)頭人。項目負責人是否稱職對項目成功與否起著至關(guān)重要的影響。一個合格的項目負責人不僅需要有良好的技術(shù)技能，同時也需要擁有良好的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導技能。這樣才能在與各方面的溝通，以及項目控制中游刃有余。
項目核心人員的穩(wěn)定性也是項目成功的關(guān)鍵。很多企業(yè)信息化項目的失敗最主要在于項目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關(guān)系到項目的生死。如果沒有辦法控制人員的流失，至少必須建立完備的后備人選機制。
是否選擇了合適的產(chǎn)品和合作伙伴。每一種IT 產(chǎn)品都有它的特定的應(yīng)用范圍，因此選擇的產(chǎn)品是否合適就與項目的成功與否緊密聯(lián)系在一起。小馬拉大車肯定走不動，小腳穿大鞋也走不動。有相當一部份企業(yè) ERP 實施失敗原因在于沒有選擇合適的產(chǎn)品。
合作伙伴的選擇同樣關(guān)系著項目能否順利開展。筆者覺得，評價一個合作伙伴是否合適有幾點可以參考：是否對甲方實施的系統(tǒng)有深刻的了解？是否對甲方的管理模式有比較好的了解？在同行業(yè)中有多少成功案例？是否有長期的經(jīng)營理念和生存能力？
CIO如何保證項目成功
要保證一個項目的順利進行，并達到預期的效果，可以通過以下幾個方面來達到：
制定切實的目標，不要輕易改動目標。企業(yè)信息化建設(shè)的目標需要與企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相適應(yīng)?？梢栽囅?，一個管理基礎(chǔ)薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)尚不完備的企業(yè)想要通過ERP 的實施解決所有的管理問題完全是不切實際的。
另外，隨著項目的深入開展，相關(guān)人員對項目認識的提高，管理層和用戶可能會提出比項目預定目標更高的期望和更多的需求。這個時候項目負責人一定要保持清醒，不要輕易修改項目的目標。大家都會期望項目能夠得到一個完美的結(jié)果，但是頻繁的修改項目目標會大大影響項目的進度和增大項目的風險。
積極爭取“一把手”的支持。很多大型eHR項目的實施，是一個耗時長、高投入、高強度、高振蕩、高風險的工作，如果沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調(diào)整等方面的強有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。
大力開展針對項目各階段、各層次人員的培訓。 eHR項目成功與否，人是關(guān)鍵。eHR項目建設(shè)的過程，實際上是全員參與的過程，是一個管理整頓、轉(zhuǎn)變觀念、提高認識的過程。只有管理人員、實施人員、技術(shù)人員、使用人員的素質(zhì)真正提高了，認識真正統(tǒng)一了，系統(tǒng)才能正常運轉(zhuǎn)。這其中缺了哪類人員的努力都可能會導致項目的失敗。通過一次又一次的各種不同類型、不同層次的培訓，大家統(tǒng)一了認識，熟悉了系統(tǒng)。這樣才能為系統(tǒng)的正常運行打下良好的基礎(chǔ)。因此絕對不要吝嗇培訓，培訓的投資回報率很高。
加強對項目關(guān)鍵點的審核和項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。在項目的每個關(guān)鍵點，設(shè)立里程碑，對前一階段的工作進行嚴格的審核和評審。保證這一階段出現(xiàn)的問題不會被傳遞到下一階段，甚至被放大。同時，通過對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效的控制以保證項目的質(zhì)量和項目的進度。
加強規(guī)章制度的建設(shè)。 eHR項目最終的成功應(yīng)用，實際上就是企業(yè)信息的規(guī)范、有序、快速、正確的流動。只有在項目實施的過程中，進行各相關(guān)應(yīng)用和管理的規(guī)章制度建設(shè)，才能保證項目完成后信息的準確性、及時性、安全性。
建立項目的風險管理機制。在項目計劃階段，如果項目負責人能夠?qū)椖恐锌赡艽嬖诘娘L險進行仔細分析，制定比較周密的風險防范機制，會大大降低項目實施過程中出現(xiàn)的風險?？傊?，盡管eHR項目建設(shè)存在這樣那樣的風險，但是只要企業(yè)內(nèi)部齊心協(xié)力，明確目標，統(tǒng)一認識，項目的成功率就會提高。
