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新老員工工資倒掛怎么辦？員工晉升調薪怎么處理？經(jīng)常有朋友問我：“外企是不是每年都會調薪？”我說：“差不多吧。除了金融危機的時候，外企一般都會進行年度調整?！?/span>
然后朋友就說：“還是外企好，大家都可以漲工資呀?！蔽艺f：“其實年度調薪是對的。但是，不是說每個人都有同樣的薪資增長。”
薪酬調整是每一個薪酬管理人員的必修課。
薪酬管理人員進行薪酬的特殊調整時，經(jīng)常會遇到以下情況：
如何處理員工的工資已經(jīng)低于薪酬級別的最低值；
或者已經(jīng)高于薪酬級別的最高值；
以及如何調整員工晉升工資的問題；
如何解決新老員工工資倒掛的問題。
在實際工作中，我們通常把員工薪酬低于薪酬級別稱為 “綠圈”(Green Circle)；把員工薪酬高于薪酬級別稱為 “紅圈”（Red Circle)。
綠圈的管理
綠圈就是指，員工的工資低于薪酬架構的最低值；或者員工的工資和外部市場相比較的比率（CR）低于某個數(shù)值（如低于 80%)。
形成原因如下：
1、組織重組，員工原來所在職位的薪酬較低，在新的部門里沒有機會進行調整。
2、快速晉升，但是員工工資沒有及時跟進。
3、歷史調薪不及時。
4、員工業(yè)績較差，工資增幅一直較慢或者零增長。
5、新員工入職等。
解決對策：根據(jù)員工目前的薪酬和最低值之間的差距制定解決對策。
如果差距很小，可利用本次調薪機會一次性調整過來。
如果差距較大，需要制定逐步的增長方案。注意：薪酬管理人員每一次為員工調整薪酬的時候，要考慮到員工的薪酬調整預期。如果某一次大幅提高薪酬，快速追平薪酬級別的最低值，接下來就需要慎重考慮員工的薪酬漲幅了。
紅圈的管理
紅圈就是指，員工的工資高于薪酬架構的最高值；或者員工的工資和外部市場相比較的比率（CR）高于菜個數(shù)值（如高于 120%）。
形成原因如下：
1、組織重組，員工原來所在職位的薪酬水平較高。
2、員工在同一個級別任職時間太久，沒有晉升機會，薪酬經(jīng)理只有通過不斷地提高工資來“保留”員工。
3、員工是高績效優(yōu)秀人才，每年薪酬的增長幅度超過公司平均薪酬增長幅度。
4、員工所在職位的外部市場工資高于其他職能領域，等等。
解決對策如下：
1、考慮晉升員工職位。
2、薪酬凍結，不進行調整。
3、控制薪酬增長比例。
4、發(fā)成固定獎金。
在路國公司里一般稱這個獎金為一次性獎金。操作的原理在于：
5、員工的工資已經(jīng)高于薪酬架構的最高值了。
如果仍然增加員工的基本月薪，則員工的工資始終高于最高值。
同時，和基本月薪關聯(lián)的很多其他要素（如獎金或者某些津貼等） 也會同比增長。公司為了控制這個增長，可以為員工發(fā)放一次性獎金。
具體操作：不調整員工基本薪酬，員工會“額外”收到一筆獎金。
這個獎金可以一次性發(fā)放，也可以分成12個月發(fā)放。
這個獎金的“有效期”為一年。待到明年進行薪酬調整的時候，根據(jù)該員工的工資是不是仍然高于薪酬架構的最高值，決定是調整員工基本月薪，還是繼續(xù)發(fā)放類似的獎金。
晉升的管理
由于員工晉升造成的薪酬調整，涉及員工在原有級別的薪酬競爭力（員工工資在薪酬框架內(nèi)的位置），同時涉及員工在什么時候獲得晉升，在什么時候進行薪酬調整。
我們把員工從低級別向高級別晉升時可能產(chǎn)生的薪酬位置用 A—F羅列出來。大體上會有這六種可能：
① 員工的工資低于原級別的最低值（F）；
② 員工的工資基本等于原級別的最低值（E）；
③ 員工的工資在本級別薪酬范圍之內(nèi)（D）；
④ 員工的工資基本等于原級別的最高值（C）；
⑤ 員工的工資高于本級別最高值（B）；
⑥ 員工的工資高于上一個級別的最高值（A）。
○ 案例分析 一 員工F的晉升工資調整
員工F的工作業(yè)績良好，獲得了晉升機會。該員工目前基本月薪為9,500元，低于當前薪酬級別的最低值。公司的薪酬架構如下圖所示：
1）技術準備：測算一下該員工工資在本層級的薪酬競爭力，然后估算出員工在新層級如果保持同樣的競爭力，應該獲得什么樣的薪酬水平。
本案例中，員工CR=9,500/16,000=59.4%。
如果員工到新的職位上，仍然保持同樣的競爭力水平，薪酬大致保持什么水平呢？
根據(jù)員工目前的CR，測算員工“假設”的新工資=20,300x59.4%=12,050。
2）“預期空間”估算。估算一下該員工晉升之后，他的工資可能會增長到什么程度。
① 如果不調整該員工的工資，那就是“平移”到新職位；
② 如果該員工保持同樣的競爭力，那么就應該調整到12,050元；
③ 如果進行晉升薪酬調整，使員工工資“追平”薪酬級別的最低值，就是14,500元。
3）預期增幅測算。
我們需要判斷一下該員工的工資增長幅度。
① 如果調整到同樣的薪酬競爭力，那么增幅就是：12,050/9,500-1=26.8%；
② 如果直接調整到新級別的工資最低值，增幅就是：14,500/ 9,500- 1= 52.6%。
4）內(nèi)部公平性的管理。
看一下在新的職位層級里，現(xiàn)有員工的薪酬狀況。
主要原因是：該員工剛剛晉升到新職位，應該是一個“內(nèi)部試用期”的時候，這個時候相比早就在這個級別的員工來說，人- 崗的匹配程度低。
因此，該員工在新職位的工資，應該略低于該職位的任職者。
5）員工期望管理。
目前，我們已經(jīng)很清楚增長的區(qū)間。接下來還需要考慮如何管理員工的薪酬預期。我們已經(jīng)測算出來，員工的工資增長會在0~26.8% 以及26.8%~52.6%的區(qū)間里選擇。
我們需要看一下本公司習慣性工資增長的幅度是多少？
假設公司每年薪酬增長比例都是 15%~ 20%，那么建議該員工的工資應該更加接近或者高于 12,050。同時，還需要考慮晉升生效日期和年度薪酬調整之間的關系。
本案例中，員工晉升的生效日期為11月1日，公司將會在1月1日生效新工資。因此，可以利用晉升的機會，“提前”調整員工的工資；當然也可以告訴員工，本次11月1日的晉升不進行調整，等到1月1日的時候統(tǒng)一調整。
6）薪酬管理人員需要向業(yè)務經(jīng)理提供工資增長幅度的建議。但是薪酬調整到什么位置，需要根據(jù)員工的業(yè)績、期望值、生效日期來綜合決策。
從本案例中可以看出，薪酬管理人員在調整晉升員工的工資時，需要考慮員工新舊工資水平的競爭力，員工在新級別上工資的內(nèi)部公平性，員工工資的預期增長幅度，員工期望值等因素。
新老員工工資倒掛
新老員工薪酬倒掛的現(xiàn)象是很多公司遇到的難題，有以下兩種情況。
空降新員工的工資水平高于“忠誠”企業(yè)的老員工。
新一屆大學畢業(yè)生的工資高于往屆畢業(yè)生。
第一種現(xiàn)象似乎容易理解，畢竟公司招聘外部的空降人員，有可能這些外部進入的員工會帶來公司在該領域沒有的知識技能，幫助公司的某個業(yè)務迅速成長。
另外，站在員工的角度，在一家新公司工作是具備一定“風險”的，需要比原來公司付出更多的努力，才能在新公司“站住腳”，這也能解釋為什么新員工的工資會高一些。
第二個現(xiàn)象就有點 “匪夷所思”。我們看到一些極端的案例：同樣院校、同樣專業(yè)的畢業(yè)生，都沒有任何工作經(jīng)驗，讀的幾乎是一樣的教科書，為什么新一屆學生的工資高于往屆？
我們用付薪的幾個原則：為市場付薪、為職位價值付薪、為業(yè)績付薪、為能力付薪來分析和逐一解釋這個現(xiàn)象。
對于應屆生的工資越來越高這一現(xiàn)象，作者認為主要原因就是外部人才市場的影響，基本上沒有什么能力的差別：新一屆學生的總體知識、技能、綜合素質等水平比往屆學生不會有什么突破性的提高。
我們?nèi)绾谓鉀Q“倒掛”的問題呢？企業(yè)一般通過內(nèi)部薪酬調整來逐步改善。
1）明確公司新老員工工資倒掛的具體差距是多少。
這個可以用新老員工的CR來分析，也可以根據(jù)不同人職日期員工的平均工資差距來分析。
如果公司希望調整工資倒掛現(xiàn)狀，需要提供多少預算。
2）在制定薪酬調整策略的時候，統(tǒng)籌考慮業(yè)績薪酬調整(Merit Increase）、晉升調整( Promotion Budget）、特殊調整 ( Special Budget）三者之間的關系。
我們需要在特殊調整里給某一個時間入職的員工增加一些預算。
(3）根據(jù)薪酬調整策略，在制定調薪矩陣的時候，對某一類人群的薪酬調整比例給予適當傾斜。
這里提到的傾斜，有可能是給予某一個時間入取員工較多的預算；我們也可以針對某一個人群（如某一屆畢業(yè)生）給予較小幅度的預算增長。
○ 案例分析 一 某公司應屆生薪酬調整策略
某跨國IT公司針對應屆畢業(yè)生的薪酬倒掛現(xiàn)象，在開展年度薪酬調整的時候，為往屆畢業(yè)生制定的薪酬增長預算高于應屆畢業(yè)生。
這樣，一般經(jīng)過1~2年的薪酬調整，就能夠解決薪酬倒掛現(xiàn)象。
隨著現(xiàn)在越來越多快速發(fā)展型公司的出現(xiàn)，很多公司面臨人才保留的壓力。
有的公司采用半年調整工資的頻率；有的公司沒有規(guī)律的調薪節(jié)奏，所有薪酬調整都是基于部門預算、員工業(yè)績、人才保留的目的來執(zhí)行的。
還是那句，薪酬調整是每一個薪酬管理人員的必修課。
以上就是新老員工工資倒掛怎么辦？員工晉升調薪怎么處理？的全部內(nèi)容了。
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