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如何搭建一套科學(xué)的任職資格體系？在企業(yè)管理中，任職資格體系是一項重要的制度，它為員工的職業(yè)發(fā)展提供了明確的方向和標(biāo)準(zhǔn)。通過建立任職資格體系，企業(yè)可以更好地選拔人才、培養(yǎng)人才、激勵人才，從而提升企業(yè)的整體競爭力。
一、任職資格背后的三大保證
任職資格體系建設(shè)的需求，一般都是來自企業(yè)老板的困惑：因為管理職位數(shù)量有限，以及一部分人并沒有管理者的能力素質(zhì)和意愿，所以需要給一些在專業(yè)上、技術(shù)上比較牛逼的員工設(shè)計另外一條職業(yè)通道，拓寬職業(yè)發(fā)展路徑，留住人才。
不過，對于一些大型企業(yè)來說，任職資格體系建設(shè)的意義可不止是給員工跟多一個發(fā)展通道這點價值，它可以通過清晰界定每個職位層級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，讓員工看到自己的職位能力（知識、技能、素質(zhì)）標(biāo)準(zhǔn)，更快成長；
它還可以在一個復(fù)雜的組織里，用一套能力標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行能力評估摸底，結(jié)果用于組織人才的有效配置、培養(yǎng)和發(fā)展、薪酬激勵，規(guī)劃學(xué)習(xí)地圖，快速復(fù)制人才、留用人才。
作為企業(yè)從人力資資源機(jī)制建設(shè)升級到組織能力和員工能力發(fā)展階段的標(biāo)志之一，任職資格管理體系構(gòu)建的難度不僅僅是設(shè)計職位等級、確定各層級職位任職的能力標(biāo)準(zhǔn)，也不僅僅是制定員工晉級評估制度。
實踐中，一個能夠發(fā)揮管理效益的任職資格體系的背后，需要三大保證：
1、組織流程的保證：
任職資格體系需要有相關(guān)的流程制度，保證讓同等專業(yè)技術(shù)職稱的人擁有專業(yè)上的決策權(quán)限，譬如，項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理對于項目管理和產(chǎn)品研發(fā)流程中的專業(yè)決策權(quán)力、技術(shù)專家擁有在技術(shù)管理過程中的審批、簽字權(quán)限，保證讓專家發(fā)揮作用。
同時，項目獎金由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)分配，產(chǎn)品研發(fā)獎金由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)分配。也就是說，只有讓專家們擁有專業(yè)上的權(quán)力，確立專業(yè)上的權(quán)威，才能發(fā)揮專家的效益、并能滿足專家們的成就感。
一個沒有客戶導(dǎo)向的流程，什么權(quán)限都集中在管理職身上和內(nèi)部管控的組織，是假的任職資格體系；
2、績效與激勵的保證：
任職資格體系需要給不同職級的員工匹配合理的薪酬激勵制度，原則上，同樣的職位等級，專業(yè)職和管理職享受同等的薪資福利待遇。
對于高級職位，有的企業(yè)還會匹配股權(quán)激勵，享受一定額度的配股和分紅。
只有讓同等級的專業(yè)人員得到跟管理職同等甚至更高的薪酬等級待遇，給予足夠的尊重，才能留住專業(yè)和技術(shù)天才。
一個不匹配專業(yè)人員待遇的體系，什么激勵政策都往管理職身上考慮的組織，是假的任職資格體系；
3、組織文化保證：
一個有效益的任職資格體系，其內(nèi)部流程和組織文化一定是以客戶為中心的流程，內(nèi)部評價也是以能力和業(yè)績導(dǎo)向。
這樣的組織流程可以最大限度的去除官僚文化，流程簡化和高效。
一個官僚的組織文化，什么流程以內(nèi)部權(quán)力為節(jié)點、組織氛圍以“官本位”的組織，也是假的任職資格體系。
總結(jié)一下，專業(yè)精深的任職資格管理體系適合在組織規(guī)模較大的企業(yè)（已經(jīng)做到全國性和全球性的企業(yè)）、針對人員規(guī)模比較大、專業(yè)技術(shù)要求高的崗位（特別適合技術(shù)研發(fā)崗位）、資源投入產(chǎn)出比比較高的職位，實踐中，更應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況，從支持業(yè)務(wù)的視角，不斷對體系進(jìn)行優(yōu)化完善。
二、任職資格體系建設(shè)三個核心、四個步驟
任職資格體系的建設(shè)沒有多么復(fù)雜，它不是崗位說明書中對于任職要求的簡單描述，也不是企業(yè)內(nèi)部的職務(wù)晉升，也不是社會上的職稱管理，中小型的企業(yè)也不需要費時費力建立復(fù)雜清晰的職位能力標(biāo)準(zhǔn)，只需要規(guī)劃職位發(fā)展通道，給予專業(yè)技術(shù)人員待遇上的吸引力，一般來說就夠了。
任職資格管理體系有三個核心關(guān)注點，即職位、標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證。它們是任職資格管理體系的設(shè)計和實施的主要架構(gòu)模塊：
職位：任職資格管理體系建立的基礎(chǔ)是職位體系
任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計基礎(chǔ)是職位定位和職責(zé)，基于職位的關(guān)鍵職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)，確定職位的任職標(biāo)準(zhǔn)；
我們可以認(rèn)為不同等級的職位，其工作內(nèi)容和角色定位不一樣，可以看作是兩個職位。舉例來說，助理銷售經(jīng)理的工作內(nèi)容往往是協(xié)助銷售經(jīng)理跟單、做市場活動的支持，銷售經(jīng)理的工作內(nèi)容是拜訪客戶、但還不能確定項目報價……高級銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)（注：專業(yè)職）則需要參與銷售政策和市場的分析。
標(biāo)準(zhǔn)：任職資格體系建設(shè)的核心是標(biāo)準(zhǔn)
職位年限、工作經(jīng)驗和績效是基本條件，績效達(dá)標(biāo)是任職標(biāo)準(zhǔn)的敲門磚，績效不合格的員工沒有資格參與任職資格評審，不得升級；
品德和工作態(tài)度是參考項；任職評審重點在知識、技能和素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。在東軟，知識被認(rèn)為只有轉(zhuǎn)化為技能才能應(yīng)用于工作，因此，東軟的任職資格標(biāo)準(zhǔn)重點對技能和素質(zhì)（職位差異能力）進(jìn)行評估。
認(rèn)證：任職資格體系的實現(xiàn)和管理方式是認(rèn)證，而不是績效考核
不同層級，認(rèn)證的方式不一樣：針對低層級職位，采用個人報名/主管推薦方式，填報職位晉級申請表，由部門級專家委或部門主管評定，提報上一級專家委和人力資源部審核即可；
針對高級職位，則需要參加職位晉級答辯，由公司級專家委員會決議。公司級專家委員會來自不同部門的業(yè)務(wù)專家組成，由人力資源部指派參與評審。
基于多年的管理實踐探索，總結(jié)出優(yōu)化版的任職資格體系的構(gòu)建的核心步驟四個：即規(guī)劃職位發(fā)展通道、確定任職資格標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計職位晉升認(rèn)證制度、設(shè)計應(yīng)用場景。
步驟1規(guī)劃職位發(fā)展通道：含職位體系設(shè)計和職業(yè)通道規(guī)劃
1、職位管理體系：具體內(nèi)容有規(guī)范職類、職位序列、職等職級、職位名稱職位管理規(guī)范；
2、職業(yè)發(fā)展體系：含職位等級和子等級劃分，員工發(fā)展通道設(shè)計。
步驟2明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)：任職資格體系建設(shè)的核心是標(biāo)準(zhǔn)
1、工作分析2.0：按照崗位的關(guān)鍵職責(zé)、典型工作任務(wù)、子任務(wù)和工作步驟和行動標(biāo)準(zhǔn)等分析流程，開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)；
2、開發(fā)形式：通過績優(yōu)人員BEI訪談、流程分析、專家小組匯談、DACUM工作坊、敏捷開發(fā)等形式（組合），開發(fā)任職標(biāo)準(zhǔn)。
步驟3制定職位晉升/認(rèn)證制度/流程
1、認(rèn)證評審制度流程：職位晉升/評審的制度、流程；
2、認(rèn)證評審內(nèi)容方式：界定職位晉升基礎(chǔ)條件（學(xué)歷要求、工作閱歷和經(jīng)驗等）、績效、知識、技能、素質(zhì)、核心價值觀、加分項（認(rèn)證證書、獲獎等）…
步驟4設(shè)計任職資格應(yīng)用場景
基于任職資格體系，設(shè)計組織管理實踐場景，提升組織效率。典型的有：
?、俳M織人才資源規(guī)劃和配置管理；
?、诨谀芰蜆I(yè)績的人才盤點；
?、刍谀芰Φ燃壍男匠昙?；
?、苣芰ΡP點；
?、萑瞬怕殬I(yè)發(fā)展；
?、迣W(xué)習(xí)地圖；
三、標(biāo)桿實踐中的任職標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)模式
你用過幾種？
在我們的管理實踐中的任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)，從華為、騰訊的標(biāo)桿實踐，到不足百人的銷售經(jīng)理任職管理實踐，重點不一，方法各異，但目標(biāo)只有一個，管理的有效性。
1.分層級的高度行為化能力詞典
華為、騰訊、萬科等標(biāo)桿企業(yè)的職位能力標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)開發(fā)成不同能力族群、不同能力項目、不同能力等級的行為化標(biāo)準(zhǔn)。
2、某企業(yè)咨詢實踐：基于能力清單的主觀評估標(biāo)準(zhǔn)。
為在某企業(yè)咨詢時建立的基于能力清單的、由內(nèi)部專家主觀評估的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，前提是，這家企業(yè)規(guī)模不大，內(nèi)部的專家團(tuán)隊，也就是職位評估委員會的成員，是同一批人（這是主觀評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的基礎(chǔ)）。
3、某企業(yè)咨詢輔導(dǎo)實踐：基于業(yè)績和專業(yè)成果的任職標(biāo)準(zhǔn)
案例是輔導(dǎo)的某企業(yè)，針對銷售經(jīng)理序列的任職標(biāo)準(zhǔn)，完全是基于業(yè)績和專業(yè)成果設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行起來也非常清晰簡單。
不過，也給大家留一個問題，請問為什么對于銷售經(jīng)理的職位等級評估，不用能力標(biāo)準(zhǔn)，而是業(yè)績和專業(yè)成果？
以上就是如何搭建一套科學(xué)的任職資格體系？的全部內(nèi)容了。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
