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要實現(xiàn)有效的人才管理，識別人才非常關(guān)鍵，而要有效識別人才，人才盤點是最直接的方法。一般來說，重視人才管理的企業(yè)每年都會做至少一次人才盤點，如今馬上年底了，作為HR的你是不是正在煩惱如何做好一年一度的人才盤點呢？
任正非曾表示：“企業(yè)的核心競爭力并非來自于人才本身，而在于管理這些人才的能力?！币獙崿F(xiàn)有效的人才管理，首先需要建立一個能夠識別人才的機制，而人才盤點作為這種識別的重要方法，正受到越來越多的關(guān)注。
什么是人才盤點？
人才盤點是評估企業(yè)未來發(fā)展所需的人才以及當(dāng)前人力資源狀況的方法。它通過比較這些差異，幫助發(fā)展人才的能力。通常，企業(yè)在開展人才盤點時，會作為人力資源規(guī)劃的起點。那些推行人才盤點的企業(yè)，每年都會定期對關(guān)鍵人才進(jìn)行盤點，以確保不僅有足夠的儲備人才數(shù)量，還要保證人才質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，從而助力企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。在此過程中，企業(yè)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值提升，也能推動自身持續(xù)發(fā)展。
盡管人才盤點的理念可以追溯到上個世紀(jì)，但直到最近幾年才在企業(yè)管理中得到深入實踐。在發(fā)達(dá)國家，這被稱為“Talent Review”，即定期對各層級員工進(jìn)行評估和調(diào)整。在我國，現(xiàn)代化的人才盤點更注重于員工實際工作效能的培養(yǎng)和挖掘。在人才盤點過程中，企業(yè)會討論人才晉升機制、關(guān)鍵崗位繼任以及人才績效等議題，為人力資源管理機制的提升奠定基礎(chǔ)。
人才盤點的關(guān)鍵成功要素
?、賹⑷瞬疟P點與戰(zhàn)略、財務(wù)、合規(guī)置于同等重要的位置；
?、诟邔宇I(lǐng)導(dǎo)的積極參與；
③在盤點之后，實施具有針對性的人才培養(yǎng)和輪崗計劃。
人才盤點在整個企業(yè)人才戰(zhàn)略中占據(jù)至關(guān)重要的位置，是人力資源規(guī)劃的重要基礎(chǔ)輸入。
例如，在阿里巴巴，上半年專注于進(jìn)行人才盤點，視為年度重要事務(wù)，而下半年則以戰(zhàn)略規(guī)劃為重點事務(wù)。這體現(xiàn)了上半年注重“抓人”，下半年注重“抓事”的雙重管理理念。
為什么要做人才盤點？
1.人與事的不可分割性
蓋洛普曾深入研究健康企業(yè)成功要素之間的相互關(guān)系，并建立了蓋洛普路徑模型。這一模型描述了員工個人表現(xiàn)、公司整體增值與公司最終經(jīng)營業(yè)績之間的路徑關(guān)系。在模型中，前五個階段的指標(biāo)通常是前置指標(biāo)，而后三個階段通常為滯后指標(biāo)。前五個階段推動后三個階段的發(fā)展，并且指標(biāo)之間呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，即后續(xù)階段直接影響前期階段。這正驗證了“人不對，事永遠(yuǎn)不對”這一原則。
2.定期梳理的必要性
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要通過戰(zhàn)略的解碼，將其逐級傳達(dá)至組織和組織內(nèi)部的每一個人。人才盤點以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，基于組織需求進(jìn)行人才評估，從而支持戰(zhàn)略與組織的同步。通過對績效結(jié)果與能力素質(zhì)的綜合評估，將人才進(jìn)行層次劃分，可以有效規(guī)避“大公司病”，并保持組織的活力。
3.讓高潛人才浮出水面
人才盤點將人力資源與戰(zhàn)略和組織需求緊密結(jié)合，對崗位勝任力與未來發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評估。此過程不僅能全面識別和評估人才，還能使高潛力人才浮出水面。通過將高潛人才的名單呈現(xiàn)在紙面上，而非僅停留在腦海中，企業(yè)能更好地進(jìn)行人才儲備。
4.找出不適合的人
在人才盤點過程中，可以識別出公司中能力和績效處于后10%的人群。通過分析這些人績效落后的原因，企業(yè)能夠判斷是業(yè)績問題還是價值觀問題，并對其進(jìn)行合理配置，從而優(yōu)化人力資源配置。
5.形成公司的獨特人才觀
堅持每年進(jìn)行一次人才盤點，將對員工的討論與評價常規(guī)化，逐漸形成符合公司特點的人才觀。企業(yè)能夠理解什么樣的人才適合自身發(fā)展，而不盲從其他公司的用人標(biāo)準(zhǔn)。阿里的核心人才不一定適合萬科，亦不等同于華為的核心人才，合適才是最重要的。
如何做人才盤點？
人才盤點的過程可以分為四個主要階段：定義人才、人才預(yù)評估、人才盤點會議及盤點結(jié)果運用。
1.定義人才
定義人才是通過構(gòu)建人才盤點評估模型實現(xiàn)的。常見的模型包括能力模型、素質(zhì)模型和勝任力模型，通常涵蓋績效、核心素質(zhì)、專業(yè)能力及領(lǐng)導(dǎo)力等方面，作為人才評價的參考標(biāo)準(zhǔn)。在制定標(biāo)準(zhǔn)時，數(shù)量不是越多越好。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)聚焦于組織需求，突出關(guān)鍵性與匹配性?，F(xiàn)代化的人才盤點更加關(guān)注培養(yǎng)和挖掘員工的實際工作效能。為此，標(biāo)準(zhǔn)的定義不僅依賴于績效評估，還需要素質(zhì)和勝任力模型來完善，如商業(yè)洞察力、經(jīng)營意識和協(xié)作能力等。此外，考察人才的潛力同樣重要，可通過文件筐測試、情景模擬等方式了解個人特質(zhì)。
2.人才預(yù)評估
人才預(yù)評估通過科學(xué)和客觀的方法，對人才的知識、技能、經(jīng)驗及行為進(jìn)行測評，真實地反映出人才的素質(zhì)。通過合理使用評估工具，如360度評價、角色扮演、公文筐測試、訪談、動機測試及評價中心等，可以對組織現(xiàn)有人才的能力、潛力和績效進(jìn)行全面評估，確定其培養(yǎng)價值，并系統(tǒng)診斷盤點中的問題。
3.人才盤點會議
人才盤點會議對人才的才能和潛力進(jìn)行深入評估?；谝酝目冃?，在會議上討論人才的發(fā)展?jié)摿跋鄳?yīng)的發(fā)展措施，并預(yù)測未來的發(fā)展趨勢。會議由人才盤點小組主導(dǎo)，人力資源部提供方法支持，使用人才盤點信息評分表進(jìn)行討論，并安排培養(yǎng)措施。會議流程通常從背景介紹開始，主持人簡要分析上年度盤點結(jié)果，介紹今年的戰(zhàn)略和組織盤點結(jié)果，隨后進(jìn)行個人盤點。會議基于客觀數(shù)據(jù)，對每位被盤點對象在各個維度的表現(xiàn)進(jìn)行充分討論，并給予明確的評分或等級。會議強調(diào)辨識和評價人才，找出可培養(yǎng)的后備人才并設(shè)計發(fā)展計劃，同時識別人才配置中的問題，提升組織效率。
4.盤點結(jié)果運用
人才盤點的結(jié)果可以用于建立后備高潛人才庫和關(guān)鍵崗位繼任者計劃。盤點成果不僅是對員工能力差距的評估，更鼓勵盤點對象自我覺察，補齊短板、發(fā)揮優(yōu)勢，這才是盤點成果的最大價值。在應(yīng)用階段，可以使用IDP工具制定個人發(fā)展計劃及輔導(dǎo)。盤點對象收到反饋后，需要對自身崗位進(jìn)行深入思考，提煉職業(yè)目標(biāo)及能力要求，明確長處和短板，從而制定具體的行動計劃。
通過這四個階段，人才盤點不僅幫助企業(yè)識別和發(fā)展人才，還為組織的未來提供了戰(zhàn)略性支持。
