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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
當(dāng)我們在談?wù)摽冃Ч芾淼臅r候，我們在談什么？或許是耳熟能詳?shù)腒PI、BSC、360°等績效考核方法，或許是經(jīng)典的PDCA循環(huán)，是SMART原則……我們似乎較少關(guān)注績效在企業(yè)內(nèi)部之間如何聯(lián)系，如何組成。那么，從企業(yè)架構(gòu)的層面來看，績效管理怎么做呢？現(xiàn)在我們就來談一談，企業(yè)該如何正確協(xié)調(diào)組織績效和個人績效之間的關(guān)系，為人力資源績效管理方法尋到最優(yōu)解，從而實現(xiàn)企業(yè)自身效益最大化。
組織績效實際上是一個抽象的概念，它需要分解到每個員工身上，才有真正的價值體現(xiàn)。但這個分解的過程不應(yīng)是簡單粗暴的，單方向的由上至下。那么具體而言，充分考慮組織績效和個人績效之間作用力的績效管理怎么做呢？組織績效應(yīng)如何分解為個人績效呢？
1.關(guān)聯(lián)式分解，建立團隊凝聚力
通常而言，組織績效逐級分解至個人績效，但如果員工僅關(guān)注其個人績效，可能會引起惡性競爭，導(dǎo)致員工忽視對組織績效的責(zé)任感。因此，在分解組織績效的時候應(yīng)注意，將組織績效和個人績效相關(guān)聯(lián)，從而引導(dǎo)員工關(guān)注整個部門、企業(yè)的發(fā)展，提高員工的團隊合作意識。
目前而言，大多數(shù)企業(yè)采取“崗位基本工資+績效工資”的薪酬模式，如果想要實現(xiàn)關(guān)聯(lián)，可將薪酬模式調(diào)整為“崗位基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎”的形式，個人績效工資與個人績效評分關(guān)聯(lián)，組織績效工資與組織績效評分關(guān)聯(lián)，年終獎則于企業(yè)年利潤關(guān)聯(lián)。
圖源：Lynchburg Business magazine
2.矩陣化分解，實現(xiàn)考核公平性
對于傳統(tǒng)的金字塔型公司來說，組織指標(biāo)分解采取單一的縱向分解，自上而下逐級分解，從企業(yè)宏觀指標(biāo)分解到一級、二級業(yè)務(wù)部門，最后分解到個人。但此時，問題它就來了：對于許多企業(yè)，個人績效與所在部門績效關(guān)聯(lián)，對于個人績效出色的員工，若其所在部門平均業(yè)績一般，總得分較低，或是由于部門負責(zé)人負面的主觀因素，會一定程度上降低個人績效，導(dǎo)致不公平現(xiàn)象。
但如果采取項目考核與崗位考核結(jié)合的方式，根據(jù)每個員工所在部門的崗位、所在項目的角色進行另一維度的分類，同一類員工采取同樣的績效考核指標(biāo)、薪酬政策等，則能體現(xiàn)“矩陣化”管理的合理性和公平性。
“矩陣化”管理示意圖，圖源：SlideBazaar
3.權(quán)重制分解，考慮任務(wù)差異化
通常，組織績效目標(biāo)向下分解的過程中，責(zé)任和資源逐漸分散，員工的工作崗位增多，工作內(nèi)容各自不同，績效考核自然就存在較大的差異。比如有前臺業(yè)務(wù)崗，后臺技術(shù)崗、研發(fā)崗、后勤行政崗等等，此時需要一個合理的個人績效考核體系，服務(wù)于組織績效目標(biāo)。
若根據(jù)流程管理制度的思想，明晰每個員工在任務(wù)或項目中的角色，根據(jù)重要性和實施難度，按比例指定不同的權(quán)重，將關(guān)鍵指標(biāo)和績效考核有機結(jié)合，則可更高效地實現(xiàn)組織績效目標(biāo)。
4.冗余式分解，應(yīng)對執(zhí)行不確定性
或許有時會出現(xiàn)這樣的情況，員工的工作表現(xiàn)和績效評分均不錯，但是整個部門總體的績效、或是整個公司整體的利潤卻沒有達到預(yù)期的目標(biāo)。這當(dāng)中或許就有組織績效和個人績效銜接的問題，使得個人目標(biāo)的實現(xiàn)不能支撐集體目標(biāo)的實現(xiàn)。
此時我們可以采取冗余式分解的方式，在量化組織績效指標(biāo)的前提下，個人績效的目標(biāo)之和應(yīng)大于組織績效的目標(biāo)，來應(yīng)對銜接過程中可能出現(xiàn)的分配決策失誤或?qū)嶋H執(zhí)行不佳的情況。
總之，組織績效和個人績效作為績效管理中的重要組成部分，共同決定著企業(yè)發(fā)展的去向，正確處理二者的關(guān)系，是人力資源績效管理方法中的重要一環(huán)，掌握合適的方法，方可展示出二者最大的合力效果。
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