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在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理始終是推動組織向前發(fā)展的關(guān)鍵力量。有效的績效管理體系能夠激發(fā)員工潛能，提高工作效率，同時也給予了員工清晰明確的職業(yè)發(fā)展路徑。今天，我們就來探討人力資源管理領(lǐng)域中備受討論的話題——如何通過精確的績效考核公式和分配制度，在精準(zhǔn)激勵與公正考核間找到完美的平衡點(diǎn)。
以下是常用的績效考核參考公式匯總，希望對小伙伴們的工作有所幫助！
01績效考核得分
1、績效考核計(jì)算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行為鑒定20﹪
2、績效換算比例:KPI績效總計(jì)100分占50﹪;360度考核總計(jì)200分占百分的30﹪;個人行為鑒定總計(jì)占20﹪。
02績效獎金計(jì)算方式
1、月度績效獎金計(jì)算方法:
每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準(zhǔn)金額,按實(shí)際達(dá)成效果之優(yōu)劣核算獎金金額;
個人績效獎金=該月基本薪資10%部門系數(shù)個人考核等級系數(shù).
2、年度績效獎金計(jì)算方法:
計(jì)算公式為:年終獎金=(系數(shù)連續(xù)工作月數(shù)基本工資)/12評分百分率(系數(shù)由公司管理委員會根據(jù)年度利潤報(bào)告而定).
3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續(xù)工作月數(shù)計(jì)發(fā)。
03個人績效分值計(jì)算
為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎懲，通常采用績效分值計(jì)算法，評估員工個人工作績效完成情況。
個人績效分值計(jì)算公式為：
個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值×權(quán)重）×工作目標(biāo)總權(quán)重
04績效獎金
績效獎金＝管理單元綜合考核系數(shù)×個人考核系數(shù)×獎金基數(shù)
05二次分配問題
如果員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤，則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間進(jìn)行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進(jìn)行二次分配。
（一）部門績效工資分配（一次分配）
部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑（部門加權(quán)價值×部門月度考核系數(shù)）]×某部門加權(quán)價值×該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎罰金額
（二）員工績效工資分配（二次分配）
員工月度實(shí)得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)？應(yīng)刪去×員工月度考核系數(shù)）]×某崗位價值系數(shù)×該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎罰金額該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權(quán)價值系數(shù)和員工崗位價值系數(shù)。
其中，部門加權(quán)價值系數(shù)=∑（該部門員工崗位價值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)），崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價產(chǎn)生，而崗位評價是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心基礎(chǔ)工作之一（薪酬體系需要根據(jù)崗位價值系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級），不屬考核體系的范疇。
未做專門評價之前，可采用“崗位價值系數(shù)=員工工資÷人均工資”來計(jì)算。
如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計(jì)算的價值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)加以解決。
在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。
同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時也與部門業(yè)績有關(guān)，幅度也要大得多。
且績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉(zhuǎn)移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預(yù)知。
在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績效工資分開進(jìn)行。通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利益時左右為難。
那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。
該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作為部門經(jīng)理的績效工資來分配。另外（100-a）%再在員工中進(jìn)行分配。
06分?jǐn)?shù)虛高的糾偏
可以考慮把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數(shù)就會大于1；
部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數(shù)就小于1。
通過部門績效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。
說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。
07績效差異調(diào)整
績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績的提升。
績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作，在實(shí)施的過程中，由于種種因素的影響，會導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，我將就考核之中的部門間非績效差異及其調(diào)整辦法做簡要的介紹。
部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的，比如公司一些主營業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對簡單；
另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴(yán)格，而另外一個部門的經(jīng)理對員工考核要求不高。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，為調(diào)整部門之間績效指標(biāo)難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標(biāo)設(shè)置的過程中應(yīng)該在部門之間考慮綜合平衡。
但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn)，若強(qiáng)求平衡還會導(dǎo)致對某些部門工作要求的降低，不利于工作改進(jìn)。為簡便并且有效解決這一問題，可以采用以下方法：
方法一
在指標(biāo)設(shè)置的時候，加設(shè)“完成難度”這一項(xiàng)指標(biāo)，并賦予一定的權(quán)重。比如，公司對銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。
在這種情況下銷售人員“完成難度”一項(xiàng)就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。
方法二
這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨(dú)設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行修正。
比如，某個員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”。
經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。
調(diào)整由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：
方法一
設(shè)立公司的整體績效基準(zhǔn)分（可以是全體員工績效考核的平均數(shù)），對各部門的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門差異調(diào)整，具體如下：
設(shè)公司整體績效基準(zhǔn)分為A，如員工績效考核實(shí)際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C，則部門差異分及為D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為B2=B1/A。
這種調(diào)整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。
示例：
某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準(zhǔn)分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。
績效考核系數(shù)B2=B1/A=85/75=1.13。
與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=75/75=1。
與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75=1.13。
方法二
在實(shí)行部門考核的公司，為了體現(xiàn)部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進(jìn)行調(diào)整：
第一，可將部門績效賦予一定的權(quán)重作為員工考核的指標(biāo)。比如設(shè)部門考核在員工考核中占有20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應(yīng)為：
調(diào)整后考核得分=實(shí)際得分80%+部門考核得分20%
對于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當(dāng)加大部門考核得分的比重。
第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。
調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門修正值
部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分
如果公司的崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均計(jì)算，即
部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分員工崗位系數(shù)/Σ部門員工崗位系數(shù)*
第三，可將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對員工考核進(jìn)行修正：
調(diào)整后考核得分=員工考核得分*部門修正系數(shù)
比如，可將考核得分超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門員工實(shí)際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。
部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險，享受高激勵。比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為1.2時，部門經(jīng)理為1.4；當(dāng)部門績效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時，部門經(jīng)理為0.6。
方法三
通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績效差異。
員工考核可以在部門考核結(jié)束，并且部門考核結(jié)果得到確認(rèn)后進(jìn)行。由于部門的業(yè)績是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對下屬員工進(jìn)行考核時，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來掌握尺度。
在本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè)績較差時，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。
績效管理的價值在于其能夠持續(xù)推動組織和員工共同成長。通過精確公正的考核公式和激勵制度，企業(yè)可以確保員工的努力和成績得到認(rèn)可和回報(bào)。隨著組織需求的演進(jìn)和員工期望的變化，績效管理體系也應(yīng)不斷自我革新，以適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境和人力資源趨勢。最終，在精準(zhǔn)激勵與公正考核之間找到平衡，才能把績效管理的藝術(shù)實(shí)踐到極致，創(chuàng)造出一個高績效的組織文化。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運(yùn)維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
