在充滿競(jìng)爭(zhēng)和變化的商業(yè)環(huán)境中，組織追求的是不僅僅是短期的成功，而是持久的繁榮。為了實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，必須有一個(gè)牢固的指導(dǎo)體系，引領(lǐng)組織發(fā)展的方向。這個(gè)體系就是績(jī)效管理系統(tǒng)，它必須與組織的使命、核心價(jià)值觀和愿景緊密相連，從而確保戰(zhàn)略的導(dǎo)向性和行動(dòng)的準(zhǔn)確性。

　　一、明晰使命

　　（一）使命的內(nèi)涵
　　使命是組織存在的根本原因，概括了組織為人類所做出的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造的價(jià)值。使命就像是組織遠(yuǎn)航時(shí)的燈塔，指引著組織發(fā)展的方向，指導(dǎo)和鼓舞著組織成員不懈努力。使命就像啟明星，是組織永遠(yuǎn)不可及的追求，雖然使命本身不變化，但是它卻可以激發(fā)改變?！笆姑肋h(yuǎn)不可能完全實(shí)現(xiàn)”這一事實(shí)，恰恰激勵(lì)著組織持久地追求。
　　使命的陳述應(yīng)該避免著眼于組織的產(chǎn)品線或顧客，而應(yīng)該為組織的生存尋找深層的根本目標(biāo)。使命不等于經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，“利潤(rùn)最大化”并不能激勵(lì)組織中各個(gè)層級(jí)的成員，并且不具有指導(dǎo)作用。正如管理學(xué)家吉姆·C．柯林斯（James C．Collins）所說(shuō)：“對(duì)于那些尚未認(rèn)清真正核心目的的組織來(lái)說(shuō)，‘股東財(cái)富最大化’是一種現(xiàn)成的、標(biāo)準(zhǔn)的目的，但它實(shí)際上是一種無(wú)效的替代品?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/>　　使命可以延續(xù)上百年，因此我們不能將其和具體的目標(biāo)、戰(zhàn)略混為一談。目標(biāo)和戰(zhàn)略可以隨著組織環(huán)境和發(fā)展的需要而改變，但是使命卻恒久不變；目標(biāo)和戰(zhàn)略可以一步一步地實(shí)現(xiàn)，但使命卻不可能完全實(shí)現(xiàn)。使命不僅錨定了組織的發(fā)展方向，也是組織戰(zhàn)略制定的根本指南，而且為組織配置資源提供了最高準(zhǔn)則，為組織所有管理系統(tǒng)的協(xié)同提供了根本依據(jù)。
　　（二）明晰使命的方法
　　在管理實(shí)踐中，很多組織都認(rèn)識(shí)到了使命的重要性，但是卻不能明確自身的真正使命是什么。組織明晰使命的一種有效方法是提出下面這個(gè)問題：“為什么不干脆把這個(gè)組織關(guān)閉，出售資產(chǎn)，獲取利潤(rùn)？”然后致力尋找現(xiàn)在和百年后同樣正確的答案。探詢這一答案的做法是反復(fù)問“為什么”。從描述性的聲明開始，“我們制造了甲產(chǎn)品”或者“我們提供乙服務(wù)”，然后問幾次“那為什么是重要的？”在問了幾次為什么之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己逐漸接近了公司的根本使命。
　　具體操作時(shí)，我們可從職責(zé)和價(jià)值兩個(gè)方面對(duì)組織的使命進(jìn)行陳述。闡述職責(zé)就是界定組織歸根到底是做什么的，即為何存在；闡述價(jià)值就是要表明做好這些事能夠給社會(huì)帶來(lái)何種益處，即存在的理由。這需要組織成員采用追問的方式不斷尋找組織存在的深層次原因，同時(shí)這也直接決定了使命的準(zhǔn)確性和清晰度。例如，一家制藥廠可以把“為人類的醫(yī)療制藥”作為其使命，其中“制藥”是其職責(zé)，“為人類的醫(yī)療”是其價(jià)值。但是，該使命并未觸及該組織使命的本質(zhì)，因?yàn)殡S著技術(shù)的發(fā)展，公司很有可能創(chuàng)造全新的、不用傳統(tǒng)的藥物來(lái)改進(jìn)人類醫(yī)療的方法。經(jīng)過(guò)幾番深入的討論，該廠最終確立的使命是“為人類的健康致力于醫(yī)療的重大改善”，其職責(zé)由“制藥”深入到“醫(yī)療的重大改善”，其價(jià)值由“為人類的醫(yī)療”清晰化為“為人類的健康”。
　　（三）使命的陳述
　　一個(gè)正確有效的使命，在內(nèi)容上，必須抓住組織存在的本質(zhì)，能夠起到指導(dǎo)和激勵(lì)的作用；在語(yǔ)言上，必須精練、準(zhǔn)確；在傳播上，必須易于理解與溝通。幾乎每一個(gè)卓越的組織都有一個(gè)指引著組織長(zhǎng)期發(fā)展的、膾炙人口的使命。下面列舉幾個(gè)組織的使命陳述，如表所示。

　　二、提煉核心價(jià)值觀

　　（一）核心價(jià)值觀的內(nèi)涵
　　核心價(jià)值觀是指一個(gè)組織在實(shí)現(xiàn)其所肩負(fù)使命的過(guò)程中，必須長(zhǎng)期堅(jiān)持的、深層的、根本的信仰和價(jià)值準(zhǔn)則，是指引組織決策和組織成員日常行動(dòng)的永恒原則。經(jīng)過(guò)組織文化的長(zhǎng)期積累和沉淀，高瞻遠(yuǎn)矚的組織一般都提煉出了獨(dú)特而明確的核心價(jià)值觀。這些核心價(jià)值觀一般源于組織創(chuàng)始人或最高領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人信仰，并且是組織領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期倡導(dǎo)的、全體員工一致信奉的價(jià)值觀念。
　　核心價(jià)值觀深植于組織內(nèi)，極少變動(dòng)，因此，組織真正的核心價(jià)值觀只有幾條。核心價(jià)值觀是促使組織長(zhǎng)盛不衰的根本信條，組織不能將其與特定的文化或作業(yè)方法混為一談，也不能為了經(jīng)濟(jì)利益或短期權(quán)益而自毀立場(chǎng)。
　　核心價(jià)值觀通常應(yīng)具有個(gè)性，避免趨同。不同的組織因其所處行業(yè)、服務(wù)對(duì)象、組織使命和員工素質(zhì)等方面的差異，其價(jià)值觀一般不同，組織要展現(xiàn)出價(jià)值觀的獨(dú)特個(gè)性。然而，柯林斯認(rèn)為，價(jià)值觀的主要功能在于引導(dǎo)和激勵(lì)，因此，組織不必過(guò)于強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的差異而忽視其核心功能。
　　（二）提煉核心價(jià)值觀的方法
　　真正的核心價(jià)值觀是在組織長(zhǎng)期實(shí)踐過(guò)程中沉淀下來(lái)的，經(jīng)受了實(shí)踐考驗(yàn)的價(jià)值準(zhǔn)則。因此，組織在提煉核心價(jià)值觀時(shí)，必須保持絕對(duì)的自我誠(chéng)實(shí)，即必須由“自我需要”來(lái)決定自己應(yīng)該持有的核心價(jià)值觀，而不能因?yàn)楫?dāng)時(shí)的環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)需求或追逐管理時(shí)尚來(lái)決定自己持有的價(jià)值觀，也不可模仿其他組織的價(jià)值觀；同時(shí)，組織提煉的核心價(jià)值觀要能夠經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)，不能將組織的一般價(jià)值觀也當(dāng)成核心價(jià)值觀。
　　闡明核心價(jià)值觀的關(guān)鍵是怎樣從個(gè)人的層次入手，逐漸上升到組織的層次。提煉組織核心價(jià)值觀最常用的一種方法是在組織內(nèi)部舉行所有員工參與的關(guān)于核心價(jià)值觀的大討論。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)動(dòng)所有員工都參與到核心價(jià)值觀的討論中，共同對(duì)核心價(jià)值觀和價(jià)值體系做出詳細(xì)定義，員工討論得越充分，核心價(jià)值觀的內(nèi)容就越細(xì)致，員工就越能準(zhǔn)確把握領(lǐng)導(dǎo)者和組織對(duì)他們的要求以及他們需要努力的方向。為了提煉組織的核心價(jià)值觀，并區(qū)分組織真正堅(jiān)守的核心價(jià)值觀和應(yīng)時(shí)而變的做法或謀略，組織通常采用追問一系列問題的形式。在提煉核心價(jià)值觀的實(shí)踐中，組織通常會(huì)追問以下幾個(gè)問題，其中最后三個(gè)問題尤為關(guān)鍵。

　?。?）你在工作中持有什么樣的核心價(jià)值觀，這個(gè)核心價(jià)值觀是否是你始終追求的，且不管是否有益，你都會(huì)堅(jiān)持？
　?。?）如果要你向你的孩子或其他親人形容你在工作中持有什么樣的核心價(jià)值觀，并且希望在他們長(zhǎng)大成人或出來(lái)工作時(shí)也堅(jiān)守同樣的價(jià)值觀，你會(huì)怎么做？
　?。?）假設(shè)第二天一早醒來(lái)，你就擁有了一筆足夠供你安度余生的錢，你還會(huì)繼續(xù)堅(jiān)守這樣的核心價(jià)值觀嗎？
　?。?）你可以預(yù)見自己所堅(jiān)持的核心價(jià)值觀在100年后還會(huì)像今天一樣有意義嗎？
　?。?）如果有人指出你堅(jiān)持的核心價(jià)值觀中有幾點(diǎn)將使你在競(jìng)爭(zhēng)中有所不利，你還愿意堅(jiān)持嗎？
　　（6）如果將來(lái)你要在一個(gè)全新的領(lǐng)域建立一個(gè)公司，你會(huì)為這個(gè)新的公司注入什么樣的核心價(jià)值觀，而無(wú)須考慮這個(gè)公司所處的行業(yè)？

　　最后，對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行深入分析和提煉，找出組織長(zhǎng)期堅(jiān)持的本質(zhì)的東西，即找出那些長(zhǎng)期指導(dǎo)組織實(shí)踐、規(guī)范員工行為的，并且是實(shí)實(shí)在在的、可見可聞可感的基本信條。核心價(jià)值觀在數(shù)量上一般嚴(yán)格限制在3～6條，如果超過(guò)六條，就很可能混淆了經(jīng)營(yíng)做法、管理謀略、文化標(biāo)準(zhǔn)，這些不是組織長(zhǎng)期堅(jiān)持的根本價(jià)值準(zhǔn)則。
　　（三）核心價(jià)值觀的陳述
　　一個(gè)組織真正的和有效的核心價(jià)值觀，在內(nèi)容上必須真實(shí)反映組織長(zhǎng)期堅(jiān)持的基本信條，在語(yǔ)言表述上必須通俗易懂，在數(shù)量上必須嚴(yán)格控制。因此，核心價(jià)值觀必須表達(dá)簡(jiǎn)單、清楚、直接而有力。例如，沃爾瑪?shù)牡谝粭l價(jià)值觀是“我們把客戶放在前面，如果你不為客戶服務(wù)，或是不支持為客戶服務(wù)的人，那么我們不需要你”。該價(jià)值觀的表達(dá)非常明了，并且易于為員工所理解。而諸如“上善若水”“厚德載物”“達(dá)兼天下”“恒心如一”之類的，則偏于晦澀，最終可能成為一句空洞的口號(hào)，很難轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。下面列舉幾個(gè)組織的核心價(jià)值觀。

　　三、描述愿景

　　（一）愿景的內(nèi)涵
　　愿景是組織勾畫的發(fā)展藍(lán)圖和期望實(shí)現(xiàn)的中長(zhǎng)期目標(biāo)，是組織內(nèi)人們“發(fā)自內(nèi)心的意愿”。愿景能夠反映組織的使命和核心價(jià)值觀，指引戰(zhàn)略的制定，指導(dǎo)組織成員執(zhí)行戰(zhàn)略的行動(dòng)，確保組織沿著正確的方向發(fā)展。
　　不同學(xué)者對(duì)愿景的界定不同?？铝炙购筒ɡ账拐J(rèn)為，組織的愿景一般包括兩個(gè)組成部分：
（1）組織在未來(lái)10～30年要實(shí)現(xiàn)的膽大包天的目標(biāo)（Big Hairy Audacious Goals，BHAG），簡(jiǎn)潔、可行并且鼓舞人心。它是組織成員共同努力的目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑，能夠激發(fā)所有人的力量，促使組織團(tuán)結(jié)；
（2）對(duì)組織完成膽大包天的目標(biāo)后的情景的生動(dòng)描述，即用憧憬的語(yǔ)言傳達(dá)想要展現(xiàn)給世界的形象。例如，20世紀(jì)50年代，日本的索尼公司就對(duì)使命和愿景（膽大包天的目標(biāo)和生動(dòng)描述）進(jìn)行了成功的描述，這為索尼成為世界級(jí)企業(yè)提供了強(qiáng)大的精神動(dòng)力。
　　卡普蘭和諾頓認(rèn)為，愿景應(yīng)該表明組織最高層面的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，并認(rèn)為陳述愿景應(yīng)該包含挑戰(zhàn)性目標(biāo)、市場(chǎng)定位、時(shí)間期限三個(gè)要素：
（1）挑戰(zhàn)性目標(biāo)是指愿景應(yīng)該與組織當(dāng)前的定位有所區(qū)別?？ㄆ仗m和諾頓贊同柯林斯和波勒斯的觀點(diǎn)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)最重要的作用就是為組織設(shè)立宏偉、長(zhǎng)期和大膽的目標(biāo)，也就是說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者首先要承擔(dān)起設(shè)定宏偉目標(biāo)的責(zé)任，在組織內(nèi)營(yíng)造一種緊迫感，為所有員工設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)并規(guī)定具體的時(shí)間期限和明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于政府機(jī)構(gòu)或非營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)，愿景應(yīng)該是與其使命相關(guān)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；
（2）市場(chǎng)定位是指愿景應(yīng)該以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)業(yè)務(wù)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、資源和能力做出綜合分析和判斷，明確組織將要參與的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和預(yù)期的市場(chǎng)表現(xiàn)。清晰的、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位實(shí)際上表明了組織想要如何創(chuàng)造價(jià)值，能夠?yàn)閼?zhàn)略分析和決策提供指引；
（3）時(shí)間期限是指愿景表達(dá)的組織的中長(zhǎng)期目標(biāo)，應(yīng)具有明確的完成期限，其時(shí)間跨度一般為3～10年。
　　美國(guó)學(xué)者保羅·尼文則認(rèn)為，一個(gè)清晰的、具有說(shuō)服力的愿景陳述應(yīng)該具有以下基本特征：
（1）簡(jiǎn)潔；
（2）吸引所有利益相關(guān)者；
（3）與使命和價(jià)值觀保持一致；
（4）具有可驗(yàn)證性；
（5）具有可行性；
（6）能鼓舞人心。
　　（二）愿景的陳述
　　卡普蘭和諾頓與柯林斯和波勒斯在愿景的界定上總體上是相同的，但是在細(xì)節(jié)上卻有較大的區(qū)別。他們都強(qiáng)調(diào)了宏偉目標(biāo)的重要性，雖然對(duì)時(shí)限的界定和理解不一樣，但是都強(qiáng)調(diào)愿景是組織中的長(zhǎng)期目標(biāo)?？ㄆ仗m和諾頓的論述更加側(cè)重在組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略這個(gè)體系中，去理解愿景，注重其操作性和實(shí)效性；柯林斯和波勒斯強(qiáng)調(diào)對(duì)膽大包天的目標(biāo)進(jìn)行生動(dòng)描述，強(qiáng)調(diào)了愿景的激勵(lì)性。根據(jù)目前研究和管理實(shí)踐的發(fā)展情況，本書作者認(rèn)為，卡普蘭和諾頓對(duì)愿景的陳述框架更為科學(xué)，其中再加入對(duì)目標(biāo)的生動(dòng)描述，愿景的陳述就會(huì)更加完整和有效。
　　（三）愿景與戰(zhàn)略對(duì)接
　　僅僅對(duì)愿景進(jìn)行陳述遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，組織還需要通過(guò)有效的管理技術(shù)或途徑，將愿景與戰(zhàn)略對(duì)接在一起，并通過(guò)戰(zhàn)略的制定，繪制一幅完整的、詳細(xì)的、可操作的宏偉藍(lán)圖。戰(zhàn)略地圖的四層面框架就是一個(gè)很好的細(xì)化愿景、對(duì)接戰(zhàn)略的工具。
　　隨著瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)狀況和不斷升級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，組織更需在這一多維度的航向中保持警醒，時(shí)刻調(diào)整航帆、精煉方位。使命明晰、價(jià)值具備、愿景清朗——這是組織走向長(zhǎng)期成功的唯一航路。

關(guān)于紅海云

　　紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過(guò)紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。

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