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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
德魯克說過，企業(yè)管理當中，績效管理無疑是最重要的，不幸的是，它往往又是管理領域當中最薄弱的領域之一。
眾所周知，績效管理的諸多裨益，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)讓工作不茫然，通過績效管理找出影響績效的障礙使團隊變得不盲目，抓住工作的關鍵點，使得團隊將有限的經(jīng)歷投入到正確的事情上。
但在實踐當中為什么會有那么多的績效抱怨呢？很多企業(yè)往往是虎頭蛇尾，一陣風的上，往往績效管理工作形同虛設，不盡人意。
一般來講，績效落地的主要障礙有三個：認知障礙、管理障礙、技術障礙。
今天我們先來給大家講一講認知障礙
首先，什么是認知？認知就是觀念。
大多數(shù)的企業(yè)和員工對于績效的認知，都存在一定的片面和誤解。那么，對于績效，你認為什么是績效？應該由誰來主導？由誰來負責？高層是否需要參與？績效的作用是什么？與企業(yè)和員工有什么關聯(lián)？為什么要導入績效？
一切的管理的執(zhí)行都需要有一個正確的觀念，觀念的正確與否直接影響行為的結果。
一、績效管理只是人事管理工具
談到績效管理的作用時，很多人會說：績效管理主要是用來發(fā)發(fā)放績效工資、年終獎金、調(diào)薪、晉降級、是否勝任等人事決策工作。
也不能否認，絕大多數(shù)企業(yè)，績效考核的結果主要是用于人事決策；但是如果將績效管理認為只是人事管理的工具話，顯然是不全面的。
績效管理其實還有一個非常重要的作用：那就是戰(zhàn)略貫徹。
任何一個企業(yè)都要有自己的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標要實現(xiàn)，需要各部門協(xié)作，經(jīng)公司層面目標分解為部門目標，部門目標再細化到各崗位目標，細化到具體的行動和計劃。也就是說，崗位目標的達成是為了部門目標的實現(xiàn)，部門目標的實現(xiàn)是為了企業(yè)目標的達成。
其次，績效管理還有一項很重要的功能：人才建設。
企業(yè)的競爭就是人才的競爭，那么通過績效管理，我們的最終目的就是希望組織和個人的能力得到持續(xù)的提升。
二、績效管理只是人力資源部的事情
我平時在咨詢和輔導過程中，遇到第二個比較突出的錯誤觀念：
大多數(shù)人認為績效管理只是HR部門的工作，老板及各業(yè)務部門都沒有履行好自己的職責。
（一）一把手負有支持和推動的責任
企業(yè)一把手在績效管理中的主要責任可以界定為兩條，一是支持，二是推動。
所謂支持，就是一把手要鼓勵人力資源部門從公司整體視角思考和設計績效管理體系。
當績效管理體系設計遇到困難的時候，一把手要給予支持，幫助人力資源部渡過難關。
所謂推動，就是在績效管理從前期的規(guī)劃設計到后期的運行完善的全過程，一把手都要給予關注，不僅僅聽匯報，做指示，還要深入其中，對關鍵問題點進行關注，并組織力量進行突破。
（二）人力資源部負責方案設計、推動執(zhí)行、實施輔導、培訓咨詢等責任
人力資源部門是績效管理體系的建設者和維護者，是業(yè)務部門的合作伙伴，為業(yè)務部門提供績效管理的思路、工具和方法。
人力資源部要對整體績效管理體系的設計和執(zhí)行以及持續(xù)更新負責，為了保證執(zhí)行過程中盡量少發(fā)生偏差，人力資源部要深入到各部門，了解他們在推行過程中遇到的困難和障礙，為他們提供改善的工具和方法，當在實施過程中出現(xiàn)障礙，需要高層支持的時候，人力資源部要積極與一把手保持溝通，爭得他們支持。
（三）員工對的績效目標實現(xiàn)負責
從員工角度講，員工是自己績效的主人，績效目標完成的好壞，與其個人職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟收益密切相關。
因此，員工一定要關心績效管理，一方面，努力學習公司的戰(zhàn)略目標和績效考核導向，另一方面深刻理解各項考核指標的內(nèi)涵，在考核指標的導向下不斷調(diào)整自己的行為，與經(jīng)理保持持續(xù)對話，在經(jīng)理的幫助下獲得提升，把對績效的關注點從關注分數(shù)和工資轉移到關注工作的完成和能力的提升上來。
（四）直線經(jīng)理負有執(zhí)行反饋的責任，發(fā)揮五大角色
直線經(jīng)理是績效管理的中堅力量，發(fā)揮承上啟下的作用。
向上對企業(yè)整體的績效管理理念的傳導、績效考核指標的落實負責；向下對員工考核指標的完成和員工的職業(yè)發(fā)展負責。
績效管理是幫助直線經(jīng)理分解公司目標，指導員工成長的工具。直線經(jīng)理要和員工一起討論公司目標，在思想上達成共識，要和員工討論考核指標的目的、意義，結合考核指標為員工規(guī)劃工作。為了保障員工有意愿和能力達成考核指標，直線經(jīng)理要對員工進行績效輔導，幫助員工提高認識，提升技能。
考核結束后，直線經(jīng)理還要對員工進行績效面談，幫助員工找到改進提升的關鍵點。
進一步，直線經(jīng)理要在績效管理實施中發(fā)揮好“績效合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員、診斷專家”等五大角色。
三、績效管理就是績效考核
現(xiàn)在很多人都意識到績效管理不是績效考核，但很多企業(yè)仍然還是把績效管理做成了績效考核。而績效考核，只是績效管理的其中一個環(huán)節(jié)。
上一篇內(nèi)容中，我們將績效管理與績效考核的區(qū)別做了詳細的區(qū)分，今天我么再以案例展開給大家分析一下。
案例：
與朋友約會，從家里出發(fā)，這件事你怎么做？請選擇下列一種方式，（僅限一種方式）
A.只知道約會地方的名稱，不知道具體地點，隨便做什么車，能到就行，遲到無所謂；
B.知道約會地方名稱、地點，或自駕車，或搭別人車，或打車，保證不遲到就行；
C.問清楚約會地方名稱、地點在哪里—問清楚最便利的交通路線有哪些—選擇最近的交通線路及最廉價的交通工具—做好啟程前的準備—排除可能遲到的因素。
我們只知道要赴一場約會，如果第一步不是問清楚約會地點在哪里，而是直接找輛車就走，那么，即使這輛車朝反方向開的，你也全然不知。其結果是越努力，目的地越遠，等發(fā)現(xiàn)錯了再掉頭，遲到就在所難免了
所以績效管理是建立在管理者和員工對于績效管理的共同認識之上的，需要共同參與績效計劃的制定，參與績效考核的實施，給予績效過程的輔導，對績效結果進行評價，結合考核結果進行優(yōu)勢分析與弱勢分析，制定改進計劃等一系列事宜。
四、績效管理作用的理想化
關于績效管理，現(xiàn)在很多企業(yè)都說，我們不搞績效管理了；他們認為績效管理沒有用，績效管理是高大上的東西，推行績效管理是浪費時間。
績效管理不是什么神奇的工具，也不是什么高大上的東西，績效管理是我們?nèi)粘９芾砉ぷ髦蟹浅Ｖ匾牟糠郑?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> 另一種極端觀點認為績效管理包治百病、立竿見影，一勞永逸。
以為只要實施績效管理，就一定會導致績效的快速提升。
大家都知道績效的多因性，即影響績效因素很多，不僅僅是努力與激勵的原因，還有機會、環(huán)境等多方面的原因。
比如有的企業(yè)崗位職責都沒有，如果推行績效可能第一件事就得先做工作分析，規(guī)范確定崗位職責。這時候，可能有些人就會說弄這個不但沒有起到幫助提升業(yè)績的作用，相反還增加了負擔。但這種負擔是必須的，因為這是企業(yè)規(guī)范化過程中必須要做的一件事。
績效管理也并非一勞永逸。
有些企業(yè)以為，請個顧問公司來弄，就可以一勞永逸地解決績效管理問題。
績效管理是個持續(xù)溝通、持續(xù)改善的過程，顧問引進門，還得需要企業(yè)上下各級，同心協(xié)力，不斷的去推進和改善。
以上觀念是平時我們在和廣大HR伙伴和企業(yè)接觸的過程當中，發(fā)現(xiàn)的非常突出的錯誤觀念，大家可以對照你們企業(yè)，看看你們績效管理落地是不是存在以上認知方面的障礙？
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