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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
在當今全球化和數(shù)字化迅勐發(fā)展的時代，企業(yè)面臨的環(huán)境日益復雜和多變，如何通過科學的人力資源管理提升組織績效和員工價值，已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵問題。勝任力模型作為一種系統(tǒng)化的工具，通過實現(xiàn)人員、職業(yè)、組織之間的匹配，不僅提高了工作績效，還為個人的職業(yè)發(fā)展提供了可靠的路徑。
那么，在管理實踐的各項工作中，究竟怎么用好勝任力模型？
一、勝任力模型與潛能評價
潛能評價是采用科學的專業(yè)化方法與工具收集信息，測量與評價個人相關的行為取向與勝任力特征，預測其未來業(yè)績的過程。潛能評價的工具與方法通常包括評價中心技術（assessment center）、關鍵事件訪談法、工作樣本測試、能力測試、人格測試、背景資料分析等。
企業(yè)實施潛能評價大致可以分為三個步驟（如圖5-19所示）。其中，第二步開發(fā)的工具與方法應當參照勝任力模型的要求，并且兼顧經(jīng)濟性和有效性，不宜用一種工具或方法評價所有勝任力，也不宜只評價一種勝任力。另外，在具體實施潛能評價的過程中，評價人員必須觀察被評者的語言、動作、表情、態(tài)度等各個方面，同時詳細記錄每項行為表現(xiàn)，用實際事例證明被評者的行為與對應勝任力及層級之間的聯(lián)系，由此歸納與整理出被評者的勝任力特征，并撰寫相應的評價報告。報告通常由企業(yè)的人力資源部門專人歸檔管理，作為未來任免、調(diào)配、績效管理、薪酬確定以及培訓開發(fā)的依據(jù)。
需要說明的是，基于大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實情況，員工的潛能評價報告不宜公開，它只能為員工本人所用，以及用于任免、調(diào)配、績效溝通輔導、培訓等人力資源管理工作。同時，潛能評價的結(jié)果本身并無好壞之分，只能作為是否適合從事某項工作的參考依據(jù)。
二、勝任力模型與招聘甄選
基于勝任力模型的人員招聘甄選活動為企業(yè)構建一個基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)提供了良好的起點，保證了企業(yè)的人力資源管理實踐從一開始就是有效的。
企業(yè)在實施基于勝任力的招聘甄選時大致可以遵循四個步驟：確定招聘需求、界定所需勝任力要求、選擇招聘渠道、實施招聘甄選。在這個過程中用于評價候選人勝任力的方法與技術很多，包括評價中心技術、關鍵事件訪談法等，但是這兩種方法都比較費時。
在具體實施招聘甄選的過程中，通常采用的方法是行為面試（behavioral interview）。該方法與行為事件訪談法的原理基本相同，它是通過一份結(jié)構化的問卷對候選人進行面試，旨在發(fā)現(xiàn)候選人在過去經(jīng)歷中表現(xiàn)出來的勝任力與目前工作所需的勝任力之間的吻合程度，以此來確定候選人是否適合候選職位。因此，面試問卷通常圍繞應聘職位的關鍵勝任力而設計，由候選人根據(jù)其先前經(jīng)驗中的典型事件進行回答與解釋，同時為了保證面試的客觀性及與工作的相關性，問題也以具體的行為（實際做了什么）為主。
三、勝任力模型與績效管理
基于勝任力的人力資源管理不僅強調(diào)企業(yè)對人的要求，更加強調(diào)如何發(fā)揮人的潛能，利用人的優(yōu)勢，在揚長避短的前提下提高人的績效，實現(xiàn)人職匹配，因此對應于績效管理系統(tǒng)而言，企業(yè)的績效管理理念從結(jié)果導向（即關注員工的短期績效）轉(zhuǎn)向能力導向（即關注員工當前以及未來的長期績效），這樣，通過勝任力就能夠?qū)T工未來的績效進行合理有效的預期，從而對企業(yè)的人力資源管理實踐提供有益的指導，包括晉升調(diào)配、培訓開發(fā)等。
另外，基于勝任力模型的績效管理也要求管理者不僅要關注下屬在達成績效過程中的不足與問題，包括知識與技能的差距、行為方式的規(guī)范與改善等，而且要幫助下屬關注自己的潛能，即“我最擅長干什么”“我的潛能將如何影響我未來的績效”等，而不是只關注“我不能干什么”“我應該改進什么”等。
總之，勝任力考核不是只強調(diào)企業(yè)目標和職位職責，而是根據(jù)員工的能力制定考核標準；不是只強調(diào)績效考核結(jié)果，而是更強調(diào)員工在工作的過程中提升能力；不是只對績效結(jié)果進行考核，還要對人的潛能和能力進行評價。
四、勝任力模型與薪酬管理
任何企業(yè)都需要建立一套有效的激勵機制，以促進員工持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值，這種價值成為企業(yè)向員工支付薪酬的依據(jù)。企業(yè)基于勝任力進行薪酬管理，是從關注員工現(xiàn)在創(chuàng)造的價值轉(zhuǎn)向關注包括現(xiàn)在與未來在內(nèi)的持續(xù)的價值創(chuàng)造能力，為企業(yè)關注員工未來發(fā)展與潛在價值提供了最終的落腳點，從而激勵員工不斷提高現(xiàn)有能力，為持續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢與潛能而努力，也使整個基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)的運營實踐產(chǎn)生價值成為可能。
基于勝任力的薪酬管理是尊重員工的個性以及創(chuàng)造力，消除了等級結(jié)構森嚴、員工晉升通道單一的組織系統(tǒng)的弊端，成為激勵員工不斷實現(xiàn)自我、提升自身價值的動力源泉。這種激勵為知識經(jīng)濟時代知識型員工的人力資源管理提供了有效的切入點，它符合基于角色與成果管理知識型員工的要求，其中，基于角色是相對于基于職位而言的，基于成果則是相對于基于短期激勵而言的。
五、勝任力模型與培訓開發(fā)
基于勝任力模型的培訓與開發(fā)要根據(jù)員工個人的職業(yè)發(fā)展計劃以及績效考核結(jié)果，在與企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的核心能力進行比較的基礎上，確定員工的勝任力差距，并據(jù)此制訂相應的培訓計劃，設計培訓項目與課程，最后通過培訓效果的評估對員工勝任力的改進與提升提供反饋與指導。尤其需要強調(diào)的是，對于基于勝任力的培訓開發(fā)系統(tǒng)而言，除了考慮用于員工知識、技能培訓的方法外，關于潛能的培訓與開發(fā)還要遵循勝任力與行為之間的驅(qū)動關系，通過總結(jié)、提煉企業(yè)內(nèi)部成功與失敗的案例，最終支持員工勝任力的不斷提升與績效的改進。
基于勝任力模型的培訓與開發(fā)系統(tǒng)強調(diào)：選拔培訓與開發(fā)對象的標準包括潛力，而不僅僅是工作績效；要根據(jù)員工的能力和特點進行培訓與開發(fā)，而不僅僅是根據(jù)企業(yè)的需要；不僅要重視顯性能力的培訓與開發(fā)，更要重視價值觀、角色定位等隱性能力的培訓與開發(fā)；要有一體化的能力解決方案，而不是無計劃、隨機地培訓與開發(fā)；培訓的內(nèi)容要面向未來，而不僅僅是滿足目前的需要。
六、勝任力模型與員工個人職業(yè)發(fā)展
勝任力模型為員工規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展確立了基點與有效路徑，員工能夠依據(jù)自身的勝任力特點，結(jié)合企業(yè)對核心專長與技能的要求，獲得愉快勝任這一職業(yè)的能力，并真正實現(xiàn)企業(yè)目標與個人目標的結(jié)合?！坝淇靹偃巍敝饕侵竼T工通過個人能力的提升提高了工作績效，并在“愉快”地獲得企業(yè)回報的同時實現(xiàn)了自我價值。因此，從一定意義上講，勝任力模型也是企業(yè)內(nèi)各業(yè)務系統(tǒng)中員工培育適應企業(yè)核心能力要求的核心專長與技能，并基于此規(guī)劃個人成長路徑的一種有效的工具。
七、勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略性人才規(guī)劃
一方面，勝任力模型是企業(yè)戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的結(jié)果；另一方面，勝任力模型的構建能夠幫助并強化企業(yè)對于人才的認知與界定，換句話說，企業(yè)根據(jù)勝任力模型對現(xiàn)有人才進行評價的結(jié)果可檢查企業(yè)現(xiàn)有人才的能力狀況，從而有針對性地開展包括人才的吸納、開發(fā)、激勵、維持等在內(nèi)的一系列人力資源規(guī)劃與行動。
基于勝任力的人才規(guī)劃關注的是企業(yè)未來的發(fā)展和動態(tài)適應能力，以建立和維護企業(yè)核心競爭力及員工勝任力為目的，關注員工勝任力給企業(yè)帶來的價值，以定性而非定量的觀點看待人力資源。
八、勝任力模型與核心人才管理
核心人才管理也是核心勝任力的管理。勝任力模型可以成為企業(yè)評價與管理核心人才的重要依據(jù)，由此可展開一系列培訓與開發(fā)、職位提升、崗位輪換等人力資源管理活動。
勝任力模型作為企業(yè)人力資源管理的基石，通過系統(tǒng)化和標準化的手段，貫穿于招聘、績效、薪酬、培訓以及職業(yè)發(fā)展等各個環(huán)節(jié)。它不僅為企業(yè)實現(xiàn)科學的人才管理奠定基礎，更注重提升員工的長期價值和潛力，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，進而推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和競爭力提升。在全球化和數(shù)字化進程加速的今天，勝任力模型的全方位應用無疑為企業(yè)應對復雜環(huán)境和激烈競爭提供了強有力的支持。
