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1996年，Dave Ulrich提出“提出三支柱（COE、BP、SSC）模型，改變了所有跨國公司的人力資源實踐，并于2001年引入中國。如今，企業(yè)對靈活、高效的人力資源管理需求愈發(fā)迫切，但傳統(tǒng)的職能劃分方式已經(jīng)難以適應快速變化的商業(yè)需求。接下來，小編就帶大家一起來了解一下，人力資源三支柱模型是什么？
一、三支柱是什么？
三支柱模式，本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。
傳統(tǒng)意義上的HR的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關系作為不同的職能板塊。
三支柱主要有三個部分：
1）人力資源共享服務中心（HRSSC）：將企業(yè)各業(yè)務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統(tǒng)一處理。
比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統(tǒng)一進行處理。
2）人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）：是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務經(jīng)理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業(yè)務需求，既能幫助業(yè)務單元更好的維護員工關系，處理各業(yè)務單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。
同時，HRBP也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業(yè)務單元的運營流程。
3）人力資源專家（COE）：主要職責是為業(yè)務單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢。
包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓需求調(diào)查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調(diào)查等專業(yè)性較強的工作，同時幫助HRBP解決在業(yè)務單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善HR方面的各項管理規(guī)定，指導HRSSC開展服務活動
二、三支柱跟傳統(tǒng)HR大差別是什么？
三個關鍵差異：
1）從專業(yè)導向到業(yè)務導向：傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務，而是往往習慣從HR自身職能出發(fā)，HR有什么能力，就給業(yè)務部門輸送什么，而HRBP模式側(cè)重需求導向，業(yè)務部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導向到需求導向。
2）從事務型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務職能有效分離，讓可流程化實施的事務性服務職能交給SSC或外包，讓復雜程度高的技術(shù)性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業(yè)務部門動態(tài)的需求變化，匹配相應的解決方案。
3）從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業(yè)幾乎都沒有話語權(quán)的，總被業(yè)務部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強調(diào)平等協(xié)商，推崇“服務交付”理念，在商言商。業(yè)務部門可能不一定認這個，但HR自己應該擺正這個理念。
三、三支柱模式適合那些企業(yè)？
并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業(yè)按需轉(zhuǎn)型，按需去發(fā)展適應本企業(yè)的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：
1）企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機構(gòu)中均設立人力資源部，且各人力資源部均重復性的設立了很多職能相似的部門；
2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構(gòu)的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統(tǒng)一處理；
3）公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競爭力的愿望。
4）三支柱之后，業(yè)務流程到底怎么改？
在三支柱模式下，人力資源部門實際上作為一個新興的部門，其職責是對企業(yè)內(nèi)部其他用人部門提供低成本、標準化和專業(yè)化的人力資源服務部市場機制的作用下，HRSSC應該如同企業(yè)外部的一個公司來進行經(jīng)營和運作，不僅要考慮成本更要考慮其經(jīng)濟效益。
變化是，HRSSC與其他部門之間的關系已經(jīng)由原來的行政管理性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓盏男再|(zhì)，與目前流行的企業(yè)外包公司相比，HRSSC不過是外包公司的企業(yè)集團內(nèi)部化，集團內(nèi)部各部門有權(quán)選擇外包公司，也有權(quán)選擇內(nèi)部的HRSSC提供的服務，即HRSSC與外部外包商是競爭關系，這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部門存在的HR部門。
在此基礎上，企業(yè)集團在考核HR人員的業(yè)績時，可以參考對銷售等部門的考核方法來確定HR相關人員是否已完成當年的考核指標，這樣可以督促HR工作者轉(zhuǎn)變工作思想、工作思路，提高服務意識，無形中提升企業(yè)的人力資源管理水平。
1、招聘流程的變革
在大部分的企業(yè)管理中，衡量HR部門工作效率的一個關鍵的指標就是看HR能否在短的時間內(nèi)在企業(yè)內(nèi)部找到符合某一或某些條件的候選人，并快速進行匹配。
在三支柱模式下，企業(yè)集團的招聘建議由集團統(tǒng)一管轄，具體的操作流程如下：
三支柱分工：
1）COE：首先是由COE根據(jù)集團每年的戰(zhàn)略目標制定本年度的招聘計劃，報相關領導審批后作為一年的招聘計劃執(zhí)行。COE還擔負有整合招聘渠道、選擇適合本企業(yè)的招聘方法、設計并優(yōu)化招聘流程、監(jiān)督招聘過程、對企業(yè)需要招聘高選拔級人才提供參考意見等。
2）HRBP：主要負責與所在的企業(yè)或業(yè)務單元經(jīng)理確認是否有招聘需求、擬招聘的職位的具體的崗位職責和任職要求、該招聘職位的薪資待遇、將招聘信息轉(zhuǎn)交HRSSC選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、協(xié)同用人部門經(jīng)理一同面試、確認終錄用人員、協(xié)助新錄用人員準備報到事宜等。
3）HRSSC：主要負責根據(jù)HRBP送達的招聘信息選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、收集簡歷、初步篩選簡歷并將簡歷發(fā)送給用人部門經(jīng)理、安排面試等。
2、員工入職管理流程的變革
在三支柱模式下，首先由COE制定員工信息管理的標準操作流程，HRSSC、HRBP部門主管和員工應當按照標準流程來進行數(shù)據(jù)輸入和維護。
員工信息管理的起點是新員工入職，每一位新入職的員工都根據(jù)HRSSC分配的權(quán)限在HRMIS中準確錄入自己的基本信息，同時在信息發(fā)生改變時也要及時在系統(tǒng)中進行修改以保證信息的準確性和及時性。
在員工試用期將滿時，由HRBP發(fā)起員工試用期評定，用人部門進行新員工的試用期表現(xiàn)情況評定，同時在員工內(nèi)部調(diào)動或薪資發(fā)生變化時，由HRBP將經(jīng)由用人部門審批通過的相關信息轉(zhuǎn)交HRSSC在系統(tǒng)中對員工信息進行及時修訂。
在這樣的管理流程中，HRSSC只能根據(jù)HRBP傳遞過來的相關信息在HRMIS中對員工信息進行修改，不接受來自于用人部門領導的指揮。
同樣，用人部門領導也沒有任何權(quán)利來要求HRSSC在系統(tǒng)中對員工信息做任何修改，而HRBP在員工信息管理流程中主要起發(fā)起員工信息修改、傳遞用人部門審批意見、監(jiān)督員工信息管理流程是否規(guī)范的作用。
3、培訓流程的變革
在三支柱模式下，企業(yè)集團可以將原來分散在各下屬企業(yè)分散的培訓資源集中到一起，進行重新整合。
COE針對集團共同的培訓需求選擇適合企業(yè)的培訓機構(gòu)和資源來進行培訓保證佳的培訓效果，同時還能針對各業(yè)務單元不同的培訓需求有針對性的設計合適的培訓課程，滿足不同的要求。
而HRSSC主要利用HRMIS系統(tǒng)開展及時的培訓效果反饋及跟蹤，也可以在HRMIS系統(tǒng)上發(fā)布由COE針對本企業(yè)共同需求而設計的培訓課程供企業(yè)員工免費進行在線學習和培訓。
4、績效管理流程變革
在三支柱模式下，企業(yè)的績效管理將實現(xiàn)電子化、信息化、快速化。企業(yè)的績效管理由COE制定完善集團所有的績效考核流程，基于HRMIS來實現(xiàn)。
HRBP協(xié)助所在部門領導指導員工制定年度績效考核目標，幫助部門主管及員工根據(jù)企業(yè)及部門戰(zhàn)略目標設立適合自己的績效目標。在績效反饋、溝通流程中，HRBP協(xié)助部門主管與員工進行溝通、協(xié)商，共同修訂績效目標并制定改進計劃。
HRBP在績效考核過程中起到一個監(jiān)督和指導、推進的作用。而HRSSC則主要負責在HRMIS系統(tǒng)中對員工的權(quán)限進行正確合理的分配，保證每一名員工只能看到和修改自己的績效目標，而部門經(jīng)理則可以看到和評定下屬員工的績效目標，員工相互之間無法在系統(tǒng)中窺視他人的任何信息，做好系統(tǒng)數(shù)據(jù)的保密和維護工作。
同時，HRSSC還負責根據(jù)HRBP轉(zhuǎn)交的文件來具體使用員工績效考核結(jié)果，如進行績效工資的核算、在系統(tǒng)中對員工的薪資情況進行修訂等。
三支柱模式代表了人力資源管理向更高效、戰(zhàn)略性和商業(yè)化方向的轉(zhuǎn)變。有助于人力資源部門更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過提高服務質(zhì)量來提升員工滿意度和企業(yè)競爭力。然而，企業(yè)在采納之前需要考量自身的規(guī)模、管理需求和高層支持度，確保模式能夠發(fā)揮最大的效用。
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紅海云是中國領先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領先的靈活性和可擴展性。
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