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如何借助“互聯(lián)網(wǎng)+”培養(yǎng)與激勵(lì)未來人才？隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，其滲透到傳統(tǒng)行業(yè)的深度和廣度不斷擴(kuò)展，催生了一個(gè)全新概念——“互聯(lián)網(wǎng)+”。在中國，這一概念被全國人大代表、騰訊公司董事會(huì)主席兼CEO馬化騰推至公眾視野，并成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略之一。人力資源管理這一領(lǐng)域也迎來了它與互聯(lián)網(wǎng)融合的新篇章。
什么是“互聯(lián)網(wǎng)+”？“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略是全國人大代表、騰訊董事會(huì)主席兼CEO馬化騰今年向人大提出的四個(gè)建議之一，馬化騰解釋說，“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略就是利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)，利用信息通信技術(shù)，把互聯(lián)網(wǎng)和包括傳統(tǒng)行業(yè)在內(nèi)的各行各業(yè)結(jié)合起來，在新的領(lǐng)域創(chuàng)造一種新的生態(tài)。
人力資源管理是否也能夠被“互聯(lián)網(wǎng)+”嗎？答案當(dāng)然是肯定的。
人力資源管理需要將人置于戰(zhàn)略之上。人比戰(zhàn)略重要，把人塑造對(duì)，戰(zhàn)略就會(huì)更好。
對(duì)于HR從業(yè)者來說，首先，HR需要改變傳統(tǒng)思維，將工作核心由關(guān)注崗位轉(zhuǎn)到關(guān)心人，去觸發(fā)、激勵(lì)、組織人;其次，要成為更好的業(yè)務(wù)伙伴，了解公司的業(yè)務(wù)需求及發(fā)展，并從公司高層的角度進(jìn)行思考。從而預(yù)見問題并提前行動(dòng);再次，HR部門需要成為積極主動(dòng)的內(nèi)部催化師，對(duì)人員進(jìn)行培養(yǎng)及提升，建立情感統(tǒng)領(lǐng)性，解決內(nèi)部沖突、阻力，幫助組織內(nèi)的小微群體成長(zhǎng)。
人力資源管理與互聯(lián)網(wǎng)思維匹配嗎？
如今，各行各業(yè)都在談互聯(lián)網(wǎng)精神，大家都在學(xué)習(xí)如何把自己變成“互聯(lián)網(wǎng)公司”。互聯(lián)網(wǎng)思維的主要特點(diǎn)：在企業(yè)的內(nèi)部和外部更多地激發(fā)人，產(chǎn)生更多的信息、動(dòng)力及效率，鼓勵(lì)員工抓住可能的機(jī)會(huì)，看重員工對(duì)自我價(jià)值的挖掘，因此會(huì)出現(xiàn)更多有活力的小微組織，比如：海爾的創(chuàng)客實(shí)踐。
此時(shí)，人際之間的社交、溝通、情感交流更為重要。并且，工作開展不再限于崗位要求，而是基于每個(gè)人的能力去打造有戰(zhàn)斗力、凝聚力、有奮斗精神的團(tuán)隊(duì)。
以前，人力資源管理的手段主要是KPI考核之類的規(guī)范性管理，所謂的規(guī)?；瘧?zhàn)略就是控制，而這些都出于對(duì)員工的不信任。但隨著組織的變革，員工掌握著核心的知識(shí)和技能，同時(shí)占有一定的生產(chǎn)資料，所以對(duì)員工的管控越來越難。
因此，公司不能封閉自己，而要讓員工進(jìn)入企業(yè)這個(gè)大平臺(tái)，大家一起成長(zhǎng)。這將是一個(gè)高明的放棄，通過放棄來實(shí)現(xiàn)更大的影響，讓員工有額外的成長(zhǎng)、額外的付出，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共同成長(zhǎng)。
HR管理進(jìn)入三階段
人力資源已經(jīng)隨著時(shí)代的發(fā)展，走過了三個(gè)階段。梁星暉認(rèn)為這三個(gè)階段為：
一階段，是基于崗位的，通過績(jī)效來進(jìn)行的管理。以崗位為管理的單位，人成為了第二管理單元。人的興趣是被壓制的。人與人之間溝通不暢，緊張，容易沉淀一些不健康的因素。
第二階段，是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，關(guān)注到了戰(zhàn)略的發(fā)展，卻沒有關(guān)注到人性的發(fā)展。人隨戰(zhàn)略變動(dòng)時(shí)，由于沒有統(tǒng)一心態(tài)，感到被折騰、被壓迫、被裁剪，很難發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。
第三階段，是從人性角度出發(fā)的，關(guān)注人性、人的內(nèi)心，關(guān)注人如何成為一個(gè)可再生資源，重視人的可塑性。
這就要求每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都是人力資源的管理者。一方面通過做好自己的事情，完成自我的成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值;另一方面，要從關(guān)注自己轉(zhuǎn)變到關(guān)注到每一個(gè)員工。
如何升級(jí)為“互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理”？
互聯(lián)網(wǎng)的核心特征之一是“去中介化”或信息溝通渠道的扁平化，如何打破層級(jí)的匯報(bào)關(guān)系，形成內(nèi)部社交的互動(dòng)協(xié)同關(guān)系，是人才管理者需要思考和創(chuàng)新的地方。包括社交招聘、分享式學(xué)習(xí)、職場(chǎng)情商、績(jī)效與目標(biāo)管理、人才盤點(diǎn)與繼任計(jì)劃等，這些都是新課題。
情感的互動(dòng)管理。我們說如今的人力資源要從人性的角度出發(fā)，我們可以利用互聯(lián)網(wǎng)的雙向互動(dòng)功能來提高員工情感互動(dòng)性性。員工情感是通過不斷的互動(dòng)產(chǎn)生的。應(yīng)用內(nèi)部員工管理系統(tǒng)，不僅完成日常的工作管理任務(wù)，也可以將員工的職場(chǎng)情商管理加入其中，對(duì)于團(tuán)隊(duì)工作都有潛移默化的作用。
管理方式的人性化。一方面，我們通過相對(duì)娛樂和輕松的方式，讓人力資源管理體系以更為人性化的方式深入人心。另一方面，通過互聯(lián)網(wǎng)管理系統(tǒng)，公司和員工可以做到頻繁互動(dòng)，彼此受益，合作共贏。
互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)持續(xù)性成長(zhǎng)。組織學(xué)習(xí)的方式正越來越多元化，對(duì)企業(yè)來說，人才培養(yǎng)沒有一招致勝的方式。以課堂培訓(xùn)為例，在課堂上僅能吸取10%左右的內(nèi)容，需要和導(dǎo)師有效溝通之后得到20%，然而剩下的70%要在解決問題和自我成長(zhǎng)中獲得。那么我們就需要借助互聯(lián)網(wǎng)扁平化信息傳播與互動(dòng)的特點(diǎn)，來獲取這70%的持續(xù)性成長(zhǎng)。
“互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理”遠(yuǎn)不止于將聯(lián)網(wǎng)的軟件作為簡(jiǎn)單的工具，而應(yīng)該是構(gòu)建一個(gè)有效協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，使得企業(yè)能在更大的范圍和更深的層次實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和管理革新。在這一轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，HR的角色由傳統(tǒng)管理者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者和催化者，推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)造更加人性化、高效和充滿活力的工作環(huán)境，促進(jìn)員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
