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HR三支柱模型是代維·尤里奇在1997年提出的三支柱模型，即COE（專(zhuān)家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過(guò)組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。
以下是馬海剛的分享內(nèi)容整理：
今天這個(gè)時(shí)代，HR面臨非常大的機(jī)遇，也面臨非常多的挑戰(zhàn)。如果說(shuō)我們對(duì)HR本身的定位、理念思路沒(méi)有非常清晰的構(gòu)架，很有可能就會(huì)受到現(xiàn)階段這個(gè)社會(huì)以及企業(yè)內(nèi)部帶給我們HR各種各樣的挑戰(zhàn)和沖擊，這種沖擊來(lái)自于組織效能、數(shù)字化以及HR自身能力等方方面面?！皩ふ襀R高質(zhì)量發(fā)展”的課題，將成為我們這一代HR從業(yè)者無(wú)法回避的課題。
我在騰訊工作至今快16個(gè)年頭，此前相對(duì)較長(zhǎng)一段的經(jīng)歷是在華為6年多。我身上的標(biāo)簽可以叫HR和HRIT。在華為，我在總部和國(guó)內(nèi)代辦處以及國(guó)外地區(qū)部都工作過(guò)，總部HR重視制度梳理和流程系統(tǒng)搭建，區(qū)域HR重視當(dāng)?shù)貙?shí)操和系統(tǒng)工具應(yīng)用。當(dāng)時(shí)無(wú)論是派駐國(guó)內(nèi)代辦處，還是海外地區(qū)部，這種外派HR的角色，就是現(xiàn)在BP的概念?？偛肯矚g有區(qū)域經(jīng)驗(yàn)的HR，能協(xié)助總部發(fā)現(xiàn)流程系統(tǒng)落地中存在的問(wèn)題，區(qū)域喜歡有總部經(jīng)驗(yàn)的HR，能把握總部制度流程重點(diǎn)。我08年加入騰訊，當(dāng)時(shí)組織只有一個(gè)人力資源部，后來(lái)逐步演進(jìn)到今天的五大COE部門(mén)，多個(gè)BG BP中心，以及我所負(fù)責(zé)的除COE、BP這兩塊之外的部門(mén)，叫人力資源平臺(tái)部，這個(gè)部門(mén)職能包括HRSSC、HRIT交付及中臺(tái)能力體系搭建。我認(rèn)為，人力資源平臺(tái)部是傳統(tǒng)SSC在中國(guó)企業(yè)中，為適應(yīng)未來(lái)特征而做的探索升級(jí)。
今天我主要是希望以“尋找HR高質(zhì)量發(fā)展”課題為線頭，把我的一些實(shí)踐和思考帶給大家。既然是思考，就會(huì)有很多內(nèi)容不夠準(zhǔn)確，也不專(zhuān)業(yè)，希望大家隨時(shí)批評(píng)指正，一起共同研討。
時(shí)代是企業(yè)的土壤，如果對(duì)這片土壤了解不夠深刻，土壤中的企業(yè)可能會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。二十大報(bào)告明確提出高質(zhì)量發(fā)展不只是國(guó)家戰(zhàn)略，還對(duì)社會(huì)和企業(yè)乃至方方面面都提出了訴求和要求。企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展離不開(kāi)人力資源管理，人力資源是為企業(yè)人才發(fā)展、組織能力提升、創(chuàng)新孵化去努力，但是圍繞著高質(zhì)量發(fā)展的邏輯，可能原來(lái)的這些工作都需要加碼、升級(jí)。我們必須要去關(guān)注企業(yè)的管理效能，關(guān)注真正的變化，并且能夠把這些變化背后的核心本質(zhì)和邏輯進(jìn)行升級(jí)，讓我們未來(lái)HR的工作跟企業(yè)的發(fā)展能夠結(jié)合地更緊密，讓企業(yè)通過(guò)HR的工作，在這片土壤上煥發(fā)更強(qiáng)生機(jī)。
騰訊從成立到現(xiàn)在的發(fā)展，離不開(kāi)自身不斷尋求業(yè)務(wù)和組織進(jìn)化的驅(qū)動(dòng)力。騰訊每經(jīng)歷一段高速發(fā)展，不但不會(huì)懈怠，反而會(huì)更加積極地梳理公司的核心戰(zhàn)略邏輯，并適時(shí)做出升級(jí)。騰訊2004年上市，在2005年的時(shí)候，騰訊把組織架構(gòu)升級(jí)了一次，變成事業(yè)部的形式；2012年又把事業(yè)部升級(jí)成了事業(yè)群，而在2012年前后，全球都在推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的概念的落地；2018年騰訊又做了一個(gè)新的升級(jí)，推動(dòng)真正的騰訊核心基因的變化。以前的騰訊更多的是toC、面向終端用戶(hù)做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的公司，比如說(shuō)大家耳熟能詳?shù)腝Q、微信，但我們認(rèn)為真正互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)域，應(yīng)該滲透到產(chǎn)業(yè)，滲透到各行各業(yè)，B端效能的提升和流程創(chuàng)新也需要互聯(lián)網(wǎng)的基因。所以，2018年騰訊扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，保住騰訊以前做的核心內(nèi)容的同時(shí)，大力擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。騰訊通過(guò)五六年的時(shí)間，慢慢地把騰訊的基因從C端變到C端和B端結(jié)合。2021年，騰訊又做了一次重大的組織架構(gòu)的升級(jí)，主要是強(qiáng)化了騰訊的可持續(xù)社會(huì)價(jià)值，希望能夠跟社會(huì)上的聲音，跟國(guó)家的戰(zhàn)略導(dǎo)向息息相關(guān)，公司成立了可持續(xù)社會(huì)價(jià)值事業(yè)部，通過(guò)騰訊在公益?zhèn)?、基建?cè)，在反哺社會(huì)的領(lǐng)域做一些扎實(shí)工作。今天騰訊實(shí)現(xiàn)了CBS的三位一體的戰(zhàn)略模型。
其實(shí)，每次戰(zhàn)略升級(jí)的背后，最大的挑戰(zhàn)是組織和人。戰(zhàn)略需要想清楚未來(lái)和方向，但是未來(lái)和方向想清楚之后，真正能夠變現(xiàn)的，還是要落實(shí)在組織和人身上。在這個(gè)過(guò)程中，騰訊的HR體系經(jīng)受了很大的挑戰(zhàn)，經(jīng)歷了很多的歷練。
我把挑戰(zhàn)梳理出來(lái)跟大家分享一下。
第一個(gè)挑戰(zhàn)：多元化的業(yè)務(wù)要求我們平衡管控和授權(quán)。
現(xiàn)在騰訊一共有六大事業(yè)群，這些事業(yè)群各自都有非常鮮明的特征和特點(diǎn)，一個(gè)集團(tuán)想要把這么多特色鮮明的事業(yè)群囊括在一起，把它管好，這里面必須要思考集權(quán)和授權(quán)問(wèn)題，哪些領(lǐng)域集權(quán)效能更大？哪些事件授權(quán)更有價(jià)值？讓各個(gè)事業(yè)群既能夠思考清楚自己，非常有彈性的管理領(lǐng)域，有自主性、自驅(qū)性，又能夠讓這些事業(yè)群跟集團(tuán)之間形成一種疊加關(guān)系，一種合力關(guān)系。這個(gè)對(duì)我們HR來(lái)說(shuō)是非常重大的挑戰(zhàn)。
第二個(gè)挑戰(zhàn)：企業(yè)對(duì)新一代員工的管理。
隨著00后進(jìn)入職場(chǎng)，包含60后在內(nèi)的五個(gè)代際群體間，在特色、特質(zhì)等方面差異巨大。這些差異的特色和特質(zhì)在組織里面會(huì)放大，每個(gè)個(gè)體都有更加鮮明的屬性。思維開(kāi)放、價(jià)值取向多元的新生代員工已經(jīng)成為職場(chǎng)的主力。我們以前說(shuō)一個(gè)企業(yè)里面的員工都應(yīng)該具備這個(gè)企業(yè)的屬性，比如說(shuō)我以前在華為的時(shí)候，大部分華為的員工都住在南山蛇口，很多人說(shuō)我一看你像是華為的。企業(yè)帶給了每個(gè)員工非常統(tǒng)一的，非常一致的標(biāo)簽，這些員工也慢慢地把自己塑造成統(tǒng)一和一致的標(biāo)簽。但現(xiàn)在每個(gè)員工的社會(huì)屬性感會(huì)比他的企業(yè)屬性感要更強(qiáng)，而且社會(huì)屬性感還帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，就是員工越來(lái)越容易去對(duì)標(biāo)優(yōu)秀的企業(yè)，如果是別的企業(yè)有，我的企業(yè)沒(méi)有，員工會(huì)非常在意。另外，員工對(duì)于個(gè)人的偏好、觀點(diǎn)，對(duì)社會(huì)的理解，對(duì)企業(yè)的理解越來(lái)越容易通過(guò)各種渠道形成群體化效應(yīng)，這樣的群體效應(yīng)越來(lái)越被難以說(shuō)服和影響。HR如何通過(guò)改善員工的個(gè)性化體驗(yàn)，滿(mǎn)足新生代員工的工作需求，也是我們非常大的一個(gè)挑戰(zhàn)。
第三個(gè)挑戰(zhàn)：如何管理管理者能力的參差不齊帶來(lái)的政策落地的損耗。
通過(guò)大量敬業(yè)度、滿(mǎn)意度調(diào)查問(wèn)卷的數(shù)據(jù)沉淀，這幾年我發(fā)現(xiàn)一個(gè)挺有意思的現(xiàn)象，就是員工對(duì)于公司出臺(tái)的各種管理制度、管理規(guī)范的滿(mǎn)意度或者認(rèn)可度是在逐年提升的，為什么能逐年提升？因?yàn)檎w社會(huì)的管理水平在提升，我們社會(huì)溝通的信息渠道暢通性在提升，我們想要去借鑒優(yōu)秀企業(yè)，學(xué)習(xí)標(biāo)桿，尋找一個(gè)好的管理規(guī)范和制度，這個(gè)難度越來(lái)越小。雖然大家對(duì)制度的滿(mǎn)意度在逐年提升，但是對(duì)制度的落地執(zhí)行，通過(guò)管理者把這些制度演繹出來(lái)的過(guò)程，它的滿(mǎn)意度是在下降的，這給我們非常大的警醒——管理者的執(zhí)行力到底是做了加分還是做了減分？我們把一項(xiàng)制度制定得非常完備，HR的工作是做完了，還是說(shuō)這只是一個(gè)開(kāi)始？可能我們以前工作重點(diǎn)是放在把制度和流程設(shè)計(jì)到位上，以為制度和流程設(shè)計(jì)到位，就萬(wàn)事大吉，而現(xiàn)在我們的核心思路和重點(diǎn)，應(yīng)該要放在怎么樣去尋找管理者的能力參差不齊帶來(lái)的政策落地的損耗。管理執(zhí)行能力很有可能是組織能力的另一種展現(xiàn)形式，不見(jiàn)得是個(gè)體需要提升領(lǐng)導(dǎo)力。如果說(shuō)因?yàn)橹贫群?，但是落地不行就要提升領(lǐng)導(dǎo)力，要開(kāi)設(shè)大量的領(lǐng)導(dǎo)力課程，我覺(jué)得這個(gè)可能是做偏了。HR如何讓管理能力去主觀化，通過(guò)一些大數(shù)據(jù)的智慧決策輔助管理者，或者調(diào)優(yōu)和牽引管理者的管理執(zhí)行，這是我們面臨的又一挑戰(zhàn)。
第四個(gè)挑戰(zhàn)：科技發(fā)展為HR數(shù)字化帶來(lái)新的機(jī)遇和更大的想象的空間，但同時(shí)也給我們帶來(lái)了困惑。
現(xiàn)在的HR面對(duì)日新月異的技術(shù)，大致分為三類(lèi)特征：一類(lèi)是迷茫型，特別希望HR能適配未來(lái)，希望研究未來(lái)的HR，未來(lái)的數(shù)字化，未來(lái)的科技，未來(lái)的人，到底用什么方式管？但卻不知道未來(lái)是什么特性，對(duì)未來(lái)迷茫；第二類(lèi)是焦慮型，今天聽(tīng)說(shuō)要拆掉HR部門(mén)，明天感覺(jué)大模型又要顛覆HR了，后天知道某公司簡(jiǎn)歷篩選面試都用機(jī)器人了，大量的信息涌入到HR身邊，讓HR非常焦慮，要學(xué)的東西簡(jiǎn)直太多了；第三類(lèi)是幸福型，現(xiàn)在流行什么就拿過(guò)來(lái)用，也不管真正的效果，只要趕上潮流就行。不管你是幸福的、迷茫的，還是焦慮的，這就是數(shù)字化、科技帶給我們的沖擊。
在騰訊，HR數(shù)字化的壓力在于騰訊就是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，騰訊的絕大部分員工天天接觸科技工作，打造的都是滿(mǎn)足海量用戶(hù)體驗(yàn)的產(chǎn)品，騰訊員工對(duì)內(nèi)部管理系統(tǒng)和內(nèi)部HR應(yīng)用工具的期待和要求天生更高。但騰訊HR數(shù)字化的推進(jìn)也有優(yōu)勢(shì)，騰訊是一個(gè)數(shù)字原生的企業(yè)，有大量的機(jī)會(huì)和可能性，來(lái)推動(dòng)HR從理念到應(yīng)用的全面加持。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過(guò)紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶(hù)已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
