企業(yè)當(dāng)前和持久的成功，都取決于是否擁有足夠多的領(lǐng)導(dǎo)人才，而且需要不斷培養(yǎng)和發(fā)展組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力。

對于HR來說，人力資源所有工作都是圍繞人來展開，因此HR的領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

德魯克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力，它是有關(guān)怎樣做人的藝術(shù)，而不是怎樣做事的藝術(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)力，首先是一種心智模式（比如境界、胸懷），其次是激發(fā)團(tuán)隊成員的熱情、共同完成明確目標(biāo)的能力。

并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導(dǎo)才需要具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)能力可以通過日常工作與生活經(jīng)驗培養(yǎng)積累而得。目的是讓每個人都是主動者，是他自己的領(lǐng)導(dǎo)。

什么不是領(lǐng)導(dǎo)力？

1.領(lǐng)導(dǎo)力不是成功學(xué)

成功學(xué)更多是把外部的因素拋開，既不談組織權(quán)威，也不談社會影響，只強(qiáng)調(diào)個人的思考角度。甚至說犧牲各方面的東西，這些東西也許可以帶來一部分影響力，但是并不全面。

事實上，假如HR并不懂得專業(yè)的知識，并不知道如何解決問題，并不知道哪個方向能獲得客戶認(rèn)可，那么盲目地強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)迫所有人都聽從，本身就是不現(xiàn)實的。

2.領(lǐng)導(dǎo)力不是忽悠

這點是說，如果HR在短時間內(nèi)沒有影響別人收益的能力，則可以通過專業(yè)的表現(xiàn)來獲得對方的信賴，從而獲得領(lǐng)導(dǎo)力。

比如說我是一家創(chuàng)業(yè)公司的負(fù)責(zé)人，我并不確定公司未來是否能一定上市，但我希望告訴團(tuán)隊的是：我有一塊餅，我愿意分給你一塊，和團(tuán)隊一起去拼博這樣的概率，這也是可以的。

但是領(lǐng)導(dǎo)力絕不是忽悠，不是告訴團(tuán)隊：本來一個目標(biāo)是不能實現(xiàn)的，而通過忽悠就能實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是真誠，當(dāng)一個人忽悠能力很強(qiáng)的時候，那就不是領(lǐng)導(dǎo)力。

因為領(lǐng)導(dǎo)力需要時間來沉淀，你可以忽悠別人一次，但不能一直忽悠別人。從長遠(yuǎn)的角度來看，忽悠別人并不會增加你的領(lǐng)導(dǎo)力，反而會削弱你的領(lǐng)導(dǎo)力。

3.領(lǐng)導(dǎo)力不是狐假虎威

你可能遇到過，有人這樣問你：

“老板說的事情難道你不去推嗎？”

“這是你領(lǐng)導(dǎo)說的，你不做嗎？”

而并不是領(lǐng)導(dǎo)力。

多數(shù)員工工作關(guān)注的都是個人利益如何實現(xiàn)，但老板給他的事情推動了，老板只認(rèn)可他的功勞，于你有什么好處呢？

領(lǐng)導(dǎo)力不是狐假虎威。借助別人的領(lǐng)導(dǎo)力只是一時，但是這并不代表自己身上有了領(lǐng)導(dǎo)力，最終的價值也不能承載在自己身上。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的四種方法

▏01理解情境、凝聚共識

領(lǐng)導(dǎo)力不會憑空產(chǎn)生，必須植根于具體情境中。

一個高官在體制內(nèi)可能富有領(lǐng)導(dǎo)力，在體制外可能魅力全無。生物學(xué)博士在科研領(lǐng)域可能具有領(lǐng)導(dǎo)力，但是在汽車修理的時候，可能只能干點力氣活。

所以領(lǐng)導(dǎo)力的前提就是情境。

再舉個例子，比如煙草行業(yè)發(fā)展并不是靠某人的領(lǐng)導(dǎo)力，靠的其實是商家壟斷的牌照，你需要的是把牌照守住并經(jīng)營好，而不是去提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

但如果HR在一家創(chuàng)業(yè)公司，既沒有人，又沒有很好的職位，也沒有一個很好的個人品牌，更沒有很好的薪酬，但還要去招到最好的人，靠的是什么？

靠的就是領(lǐng)導(dǎo)力。每一位招聘的HR，都非常需要領(lǐng)導(dǎo)力。

一位擁有領(lǐng)導(dǎo)力的HR會真誠地告訴候選人，他對這個行業(yè)有什么了解；如果我們身處這個行業(yè)的發(fā)展期當(dāng)中，能獲得哪些行業(yè)福利；還會幫候選人做橫向?qū)Ρ龋皇歉嬖VTA市場中只有我在找人，別人不在找人，而是反過來，告訴候選人面對國企、面對私企、面對外企，甚至面對事業(yè)單位，我們崗位的優(yōu)勢和劣勢在哪里。

一位具有領(lǐng)導(dǎo)力的HR知道：我找的并不是短期內(nèi)被自己忽悠的人來一起工作，而是同路人。同路人能夠知道路在哪里，能一起承擔(dān)責(zé)任，面對不確定性的風(fēng)險。同時我們也能告訴別人這條路走下去會有什么樣好的回報。

對于如何凝聚共識，這里先來說一個案例。

去年，有一家做設(shè)計的公司高管提出疑問：老板是個技術(shù)大牛，公司一直發(fā)展得很好，現(xiàn)在公司每年凈利潤3000多萬，日子過得很滋潤，但團(tuán)隊沒有了激情，這時他該怎么辦？

實際上，導(dǎo)致這個問題出現(xiàn)的原因是：技術(shù)出身的老板都不太會畫餅。

很多人認(rèn)為畫餅是壞事，實際上并不是。

餅在某種程度上代表著未來的樣子，如果公司是沒有未來的樣子，這樣的公司是沒有生命力的。比如說一家公司的老板經(jīng)常不在公司，那么讓這家公司的員工拿所有的精力投入工作是不現(xiàn)實的。

什么是共識？共識就是對未來的一致性理解。比如說我們明年的營收的增長一倍，這就是一個共識。共識并不是百分百確定，但是沒有共識，沒有比較，沒有未來，大家留在這里干嘛？

所以對于這個高管怎么去解決這個團(tuán)隊管理上的問題，其實最簡單的方法就是組織公司核心人員開一次較長時間的會議，畫出一張餅來。這張餅，參會的人都相信，這就是一張真的餅。大家圍著這張餅去努力，就算最終沒有達(dá)到100%，但能做到80%也很不錯。

如果沒有這張餅，員工心里都不知道未來自己要去向何方，也不知道自己付出這么多能得到什么回報，這就是一個死氣沉沉的公司。

所以，如果HR不了解這個公司，不了解這個行業(yè)，那么很可能是沒有任何領(lǐng)導(dǎo)力的。只有管理者與組織取得共識，管理者領(lǐng)導(dǎo)力才能獲得組織權(quán)威的背書，只有管理者和員工取得共識，領(lǐng)導(dǎo)者的組織權(quán)威才得到承認(rèn)。無情境無領(lǐng)導(dǎo)，無共識不領(lǐng)導(dǎo)。

▏02持續(xù)學(xué)習(xí)、打造專業(yè)

剛?cè)胄械臅r候，知識還是比較好學(xué)的，學(xué)得也會比較快，一方面有領(lǐng)導(dǎo)來帶，另一方面，相對來說中低層崗位需要的知識不難，學(xué)會了就能上手。

但到了中高層之后，學(xué)知識就得靠自覺還有天賦了，如果HR學(xué)東西很慢或者壓根不去學(xué)東西的話，是沒有辦法帶團(tuán)隊的。比如，當(dāng)別人碰到困難的時候，大家仰望著你，希望你去求答案的時候，假如你沒有答案，你是無領(lǐng)導(dǎo)力可言的。

所以HR要持續(xù)學(xué)習(xí)，打造專業(yè)。

如果HR不懂自己所在的行業(yè)，也不懂自己所從事的專業(yè)工作，那是非?？膳碌?。比如你在制造型企業(yè)，你不了解公司的業(yè)務(wù)流程，不了解哪些崗位重要，哪些不重要，也不了解他們是如何操作的。在這種情況下，假如你去生產(chǎn)線上說幾句話，可能都會被打出來！

HR起碼要把公司的核心的價值鏈有哪幾個環(huán)搞清楚，比方說：采購環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、質(zhì)量環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)、市場環(huán)境、銷售環(huán)節(jié)，哪個環(huán)節(jié)在真正創(chuàng)造價值？你要非常清楚。

要知道，任何一家公司的真實情況下，都有一個28原則，就是絕大多數(shù)的工作其實并沒有產(chǎn)生很多價值，真正產(chǎn)生價值的是很核心的一部分工作，而這掌握在極少數(shù)的人手里。

要是跟HR跟別的團(tuán)隊一視同仁，那么很可能就是工作沒有重點。

每個人的發(fā)展，并不是將100份資源投到100個事情上，把所有都做好，而是把自己80%的資源，投入到20%的真正影響行業(yè)競爭力的地方上，使得自己能在行業(yè)內(nèi)持續(xù)地做好。

我們要通過持續(xù)學(xué)習(xí)來達(dá)到專業(yè)的程度。如果你去深入了解自己的行業(yè)，了解自己的公司，你說話自然是有話語權(quán)的。

▏03平衡利益、贏得尊重

這是非常重要的一點。

小聰明人大家都見過很多了，但小聰明的人都不會有領(lǐng)導(dǎo)力，因為小聰明的人太在乎眼前的利益了，比如說采購人員又想掙公司的高薪，又想掙回扣，或者想安排一些自己的親屬進(jìn)公司，這種情況下，TA是擺不清楚自己的位置的，TA只會利用所有的東西來給自己獲利，這樣的人是永遠(yuǎn)不會有領(lǐng)導(dǎo)力的。

當(dāng)你能平衡利益，你一定要找到能夠平衡利益的人，大家一起來協(xié)作。否則，一切都像是博弈論，自己獲利別人受害，或者自己受害別人獲利。

管理者在處理利益矛盾的時候需要秉承兩個原則：

一是公平。對上司、對平級、對下屬的利益分配，要有一個客觀的角度和穩(wěn)定可預(yù)期的風(fēng)格。大家都不是圣人，不是說不能自私，是在自私的時候知道自己是舍棄了什么，又能換來什么，這才有理性的自利，而非短視的貪婪。

另外要穩(wěn)定，穩(wěn)定才可預(yù)期，個人品牌豎起來難，倒下去容易，不需要太高調(diào)，關(guān)鍵是可以預(yù)期的。

二是犧牲。犧牲不是白白犧牲，而是權(quán)衡利弊之后，不圍困于存量，選擇面向增量，不糾結(jié)短期利益，尋求長期的超額收益。最常見的一種犧牲就是花時間和精力了解上司、同事、下屬的需求，了解才能理解，理解才有信任。

當(dāng)你在利益分配時作出一定的犧牲后，一面旗幟就已經(jīng)樹立起來，即代表你有更大的目標(biāo)，也代表你有信心去實現(xiàn)它。

作為HR，如果你什么都不愿意，什么都想要，什么都不愿意放，是很難有領(lǐng)導(dǎo)力的。

▏04創(chuàng)新突破、引領(lǐng)超越

我又懂行，我又愿意犧牲自己利益，公司又認(rèn)可我。是不是我有了一個很好的領(lǐng)導(dǎo)力？

不一定！

為什么？

因為所有人都需要更先進(jìn)的管理方式，我們要更高效地去創(chuàng)造價值，如果不會創(chuàng)新，只會工作，那就只是一個員工。

比如挖礦的人，哪怕一天24小時不休息，不停地挖礦，也成為不了煤老板。只有能夠創(chuàng)新性地組合資源，才能帶來更好的績效。但HR普遍都有三個保守，它們分別是：

過去怎么做，我怎么做。

前任怎么做，我就怎么做。

領(lǐng)導(dǎo)叫我怎么做，我就怎么做。

這樣的HR，是很難具備領(lǐng)導(dǎo)力的，因為不去創(chuàng)新，就創(chuàng)造不了價值。

對于創(chuàng)新來說，勇氣比智慧更重要，拿出勇氣設(shè)定新目標(biāo)，選用新方法，投入新資源，最終承擔(dān)全部責(zé)任。在技術(shù)飛速發(fā)展的今天，這種試錯的勇氣正在越來越重要。這也是很多創(chuàng)新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力比管理能力更重要的原因。

創(chuàng)新和勇氣再進(jìn)一步延伸就是授權(quán)，如果我們的團(tuán)隊是由一群正直、懂行、靠譜的人組成，我們唯一需要的就是互相信賴、互相支持、互相成就。

阻礙領(lǐng)導(dǎo)力提升的8個壞習(xí)慣

1.畫蛇添足，增加過多的價值

很多領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，決定了他在每次討論中，都想完全發(fā)表自己的意見，也就是會情不自禁地修改同事或下屬已經(jīng)非常成熟的想法。

他們很難做到耐心傾聽他人，即使要聽，也會事先聲明“你說的我都知道”或“我知道有種更好的方法”等等。

這種習(xí)慣的危害就在于，雖然他的反饋可能對某些想法加以完善，但卻會導(dǎo)致其他同事和下屬的積極性、承諾和責(zé)任感都逐步下降。仔細(xì)想想，這對你的領(lǐng)導(dǎo)力會是好事嗎？

2.習(xí)慣作評判

那些習(xí)慣于評判和給他人打分的領(lǐng)導(dǎo)者，總是會以自己的標(biāo)準(zhǔn)作為通用標(biāo)準(zhǔn)。記?。?strong>評判別人會把別人推開，限制我們成功的機(jī)會。

除了你自己，不要把你的世界觀強(qiáng)加給別人。因為我們每個人都是獨一無二的，真實的存在。對我們有用的，不一定對別人也適用。

給大家的建議是：收到信息，不要隨意評價，把關(guān)注點放在“解決問題”上面。

3.習(xí)慣以“不”、“但是”或“然而”作為開場白

很多領(lǐng)導(dǎo)者都有這個習(xí)慣，可怕的是，其中絕大多數(shù)人根本沒意識到自己有這個習(xí)慣。

但只要你留心觀察，就會發(fā)現(xiàn)他們是如何利用這些詞匯，來獲取或鞏固自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；而人們對這些詞，其實是有著強(qiáng)烈的抵觸情緒。當(dāng)然，這種情緒可能是有意識，也可能是無意識的。

以“不”、“但是”或“然而”開頭，就意味著我們在否定對方所說的話，否定對方的認(rèn)知和世界觀。我們在他們往外推的同時，還向他們傳遞了一個信息：你錯了，我比你更懂。

這些詞，常常是我們的討論陷入僵局的關(guān)鍵所在。

4.喜歡否定別人，或者說“我來解釋一下為什么那樣做不行”

通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的這種表達(dá)都是無意識、習(xí)慣性的行為。但正是這樣的行為，在破壞著你的領(lǐng)導(dǎo)力。明明出發(fā)點是想幫助別人，但卻給了對方徹頭徹尾的否定。

5.沒有及時表達(dá)認(rèn)可

領(lǐng)導(dǎo)者可能因為種種原因，沒有及時對他人表達(dá)認(rèn)可。這會引起你的同伴，尤其是下屬，產(chǎn)生很多種猜測，是不被關(guān)注嗎？還是不被認(rèn)可？或者我不夠優(yōu)秀？等等。

6.爭得不相稱的好評

高估自己對成功的貢獻(xiàn)，是很多領(lǐng)導(dǎo)者都會犯的錯誤。若你的團(tuán)隊里，再有一些習(xí)慣溜須拍馬的下屬，那你的自我認(rèn)知一定會比實際高出很多。

為幫助領(lǐng)導(dǎo)者意識到這個問題，建議你：列出在某一天中，你所獲得的所有稱贊，然后再逐項檢查，看看自己是否真的值得這些贊譽。

7.流露個人偏好

對領(lǐng)導(dǎo)者而言，過度流露自己的個人偏好，會影響團(tuán)隊的行為。尤其是你的下屬，自然會去投其所好。所以，建議領(lǐng)導(dǎo)者們在工作場合，盡量保持更多的客觀和中立，將個人的喜好剝離出來。

8.過分在意“我”

這可能是我們長期習(xí)慣性行為的改良之路上，最難以逾越的障礙。領(lǐng)導(dǎo)者若能放下自我、放下虛榮、放下自我得失、放下我們對別人評價的擔(dān)心和執(zhí)念，就能真正地把注意力轉(zhuǎn)移到事件和其他人身上，你會發(fā)現(xiàn)一個完全不同的世界。