被譽(yù)為人力資源管理的開創(chuàng)者的戴維·尤里奇說過：業(yè)務(wù)是HR工作的出發(fā)點(diǎn)。

任正非在華為內(nèi)部講話中也提到：人力資源要改革，懂業(yè)務(wù)的HR提拔上來，而不懂業(yè)務(wù)的，可能要被干掉。

只有懂業(yè)務(wù)的HR才能真正發(fā)揮HR的作用?，F(xiàn)在是HRBP大行其道的時(shí)代，就是不掛上BP的頭銜，也會(huì)發(fā)現(xiàn)不懂業(yè)務(wù)的HR很難獲得領(lǐng)導(dǎo)的信任與重用。

那HR如何快速了解業(yè)務(wù)？這需要HR做好以下功課：

?建立業(yè)務(wù)全景報(bào)告模型：知道與業(yè)務(wù)“聊”啥？

?高效業(yè)務(wù)交流：知道怎么去“聊”？

?有效產(chǎn)出：知道“聊”完后要干些啥？

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建立業(yè)務(wù)全景報(bào)告模型

業(yè)務(wù)的全景框架一般會(huì)包含業(yè)務(wù)，組織，人員三個(gè)維度。

▏1.業(yè)務(wù)維度

主要是需要理清現(xiàn)階段業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)方向，業(yè)務(wù)產(chǎn)出，業(yè)務(wù)重點(diǎn)和業(yè)務(wù)過程中遇到的問題：

?業(yè)務(wù)策略是什么？

?主要業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況及對(duì)比分析情況如何？

?最近業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)開展的重點(diǎn)工作是什么，進(jìn)度，問題？

?核心客戶及產(chǎn)品是什么，現(xiàn)在的狀態(tài)是咋樣的？

通過在腦海中建立這些疑問，并通過深入業(yè)務(wù)場(chǎng)景找到這些問題的答案，可以幫我們建立對(duì)業(yè)務(wù)的直觀認(rèn)識(shí)。

當(dāng)然具體的切入點(diǎn)視角需要根據(jù)HR所處組織的業(yè)務(wù)特性和業(yè)務(wù)階段進(jìn)行進(jìn)一步提煉。

▏2.組織維度

在業(yè)務(wù)維度呈現(xiàn)的是整個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際產(chǎn)出，而這些產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果，在組織維度HR主要理清以下幾點(diǎn)：

?組織架構(gòu)和崗位系統(tǒng)：包含崗位配置狀況，團(tuán)隊(duì)角色和分工

?內(nèi)部流程和協(xié)作：團(tuán)隊(duì)成員的配合度，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的管理風(fēng)格，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響

?團(tuán)隊(duì)狀態(tài)和產(chǎn)出：工作投入度，工作效率，工作產(chǎn)出

?團(tuán)隊(duì)文化和價(jià)值導(dǎo)向：是否與公司文化一致，管理規(guī)范的落地情況，團(tuán)隊(duì)活動(dòng)組織情況，團(tuán)隊(duì)愿景和價(jià)值觀

▏3.人員維度

人員是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的基石，在人員維度HR需要了解關(guān)鍵個(gè)體的狀況。這些關(guān)鍵人員如下：

?團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人：文化氛圍的營造和組織建設(shè)的效率

?團(tuán)隊(duì)核心骨干：帶團(tuán)隊(duì)的能力和獨(dú)當(dāng)一面的專業(yè)技能

?民間領(lǐng)袖和重點(diǎn)發(fā)展對(duì)象：敬業(yè)度和價(jià)值觀傳承

通過走訪、觀察、訪談等多種方式及時(shí)了解團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵個(gè)體狀態(tài)，針對(duì)狀態(tài)異常的員工進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通輔導(dǎo)。

基于以上業(yè)務(wù)全景框架分析，在實(shí)際應(yīng)用中HR可以根據(jù)所處組織類型的差別，確定具體的關(guān)注顆粒點(diǎn)，最終形成適合自己的業(yè)務(wù)全景報(bào)告，以下為公司業(yè)務(wù)全景報(bào)告示例：

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高效業(yè)務(wù)交流

知道到業(yè)務(wù)中要看或者要聊什么后，學(xué)會(huì)怎么與業(yè)務(wù)聊天，才能最終了解業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)需求。

▏1.事前準(zhǔn)備

要做到高效交流，事前我們可以從數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，問題準(zhǔn)備，心態(tài)調(diào)整三個(gè)方面著手。

①數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

數(shù)據(jù)可以大概劃分為兩類：

?人力數(shù)據(jù)：包含人事數(shù)據(jù)（HC,實(shí)際人數(shù)，流失率，人員基本信息，空缺崗位數(shù)）、績(jī)效數(shù)據(jù)（上周期的績(jī)效結(jié)果，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成）、薪酬數(shù)據(jù)（核心人員的薪酬情況，業(yè)務(wù)人員的薪酬變化情況，薪酬的分布區(qū)間）等等

?業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：包含業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)（收入，利潤，重點(diǎn)產(chǎn)品銷量，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)的同環(huán)比情況）和人效數(shù)據(jù)（人均效能，高/低績(jī)效人群分類）

②問題準(zhǔn)備

帶著疑問走入業(yè)務(wù)才會(huì)更有針對(duì)性，問題的來源基本可以劃分為三類：

?從前期數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中發(fā)現(xiàn)的異常數(shù)據(jù)，例如為什么某個(gè)員工的產(chǎn)能為什么會(huì)特別低

?業(yè)務(wù)全景報(bào)告中自己不清晰的地方

?橫向其他部門日常交流中針對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中收集到的疑問點(diǎn)和可借鑒經(jīng)驗(yàn)，例如財(cái)務(wù)，市場(chǎng)，產(chǎn)品，技術(shù)部門對(duì)團(tuán)隊(duì)的反饋

③心態(tài)調(diào)整

很多HR在初入業(yè)務(wù)時(shí)會(huì)帶著仰視或俯視的心態(tài)與業(yè)務(wù)交流，這樣往往會(huì)讓我們看問題的視角出現(xiàn)偏移而得不到真實(shí)的信息。

通過以下調(diào)整可以幫我們獲取最真實(shí)的信息。

?保持求證而非挑刺的心態(tài)

?建立與業(yè)務(wù)平等交流的對(duì)話機(jī)制

?對(duì)于業(yè)務(wù)的疑惑多聽/多問/多請(qǐng)教，不要不懂裝懂

▏2.高效交流

進(jìn)入業(yè)務(wù)場(chǎng)景后要想高效的獲得信息，我們不能只走馬觀花，只有真正的扎根業(yè)務(wù)實(shí)景我們才了解到真實(shí)的業(yè)務(wù)狀態(tài)。

?聊：跟業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人/關(guān)鍵成員進(jìn)行一對(duì)一的交流是我們最直接的了解業(yè)務(wù)的方式，在聊的過程中可以針對(duì)自己的疑問主動(dòng)請(qǐng)教，尋求解答、可以收集業(yè)務(wù)的反饋業(yè)績(jī)，可以解答業(yè)務(wù)對(duì)于HR政策的疑問，營造一個(gè)輕松的對(duì)話氛圍，讓彼此放下心理防備敞開心扉。

?看：可以通過觀察辦公場(chǎng)地的布置，工作氛圍，出勤狀況，工作日志，CRM系統(tǒng)等工作過程文檔了解團(tuán)隊(duì)的細(xì)節(jié)。

?聽：通過參與業(yè)務(wù)會(huì)議，復(fù)盤，述職等類型的會(huì)議，通過工作匯報(bào)的形式了解業(yè)務(wù)的方向，過程，問題。

?做（參與）：可以參與到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作中去，例如參加到市場(chǎng)的客戶開拓，一線技術(shù)工人的日常交付等實(shí)際工作場(chǎng)景。在實(shí)際工作場(chǎng)景中往往最能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的落地情況以及建立與業(yè)務(wù)成員的信任關(guān)系，為后續(xù)的工作開展打好群眾基礎(chǔ)。

▏3.多記錄、勤整理、快反饋

在業(yè)務(wù)交流過程中我們應(yīng)常備紙和筆，對(duì)于關(guān)鍵信息點(diǎn)及時(shí)整理到業(yè)務(wù)全景報(bào)告中，方便后續(xù)的復(fù)盤和總結(jié)。并且對(duì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)要給業(yè)務(wù)部門進(jìn)行輸出和確認(rèn)，保證業(yè)務(wù)交流的有效性。

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有效產(chǎn)出

通過業(yè)務(wù)交流，業(yè)務(wù)全景報(bào)告的內(nèi)容會(huì)逐步豐滿。這個(gè)時(shí)候我們需要對(duì)業(yè)務(wù)全景報(bào)告的內(nèi)容進(jìn)行梳理并輸出對(duì)業(yè)務(wù)改善或提升的建議。

▏1.走訪報(bào)告

這部分的輸出主要是呈現(xiàn)走訪過程中發(fā)現(xiàn)的問題、挖掘到的需求點(diǎn)，異常情況的處理決策以及可復(fù)制的成功經(jīng)驗(yàn)。其中包含：

?與業(yè)務(wù)部門達(dá)成一致的問題點(diǎn)及改善計(jì)劃

?針對(duì)職能支撐部門的業(yè)務(wù)需求反饋報(bào)告

?員工投訴/事故調(diào)查的問題澄清及處理建議

?典型案例及分享等內(nèi)容

▏2.核心人員關(guān)注及管理

這部分的產(chǎn)出針對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員盤點(diǎn)及能力發(fā)展評(píng)估的輸出，以為組織人員梯隊(duì)建設(shè)和能力提升提供決策?？梢园?/p>

?核心人員盤點(diǎn)報(bào)告

?人員的能力提升需求分析

?城市全景報(bào)告等內(nèi)容

▏3.HR功能建設(shè)效率及效果檢視

這部分的產(chǎn)出主要是針對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的合理人力資源需求給予SSC和COE信息反饋?？梢园?/p>

?招聘等人力資源業(yè)務(wù)需求

?HR政策業(yè)務(wù)落地情況分析等內(nèi)容

在實(shí)際業(yè)務(wù)交流過程中，可以根據(jù)工作重點(diǎn)進(jìn)行選擇性的輸出。重點(diǎn)是要解決業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)階段最迫切的需求。

案例分析

下面結(jié)合兩個(gè)實(shí)踐案例，教大家如何從業(yè)務(wù)部門的需求分析出發(fā)，反思自我，發(fā)現(xiàn)問題所在。

▌CASE 1

HRBP反饋稱，某新設(shè)立部門的員工工作積極性不高，對(duì)公司下發(fā)的績(jī)效考核指標(biāo)不滿意，同時(shí)部門內(nèi)部員工流失率呈上升趨勢(shì)，HRBP與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人溝通了數(shù)次，后者希望做一次培訓(xùn)，讓大家更關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成。

需求：聚焦目標(biāo)達(dá)成的一場(chǎng)培訓(xùn)，最好是心態(tài)引導(dǎo)類的培訓(xùn)

時(shí)間：以周末為宜，盡快找到合作供應(yīng)商

人數(shù)：部門全員（目前23人，屆時(shí)或?qū)p少）

接到此需求后，培訓(xùn)管理部門并沒有立即行動(dòng)，而是與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了第二輪溝通，從而更進(jìn)一步確認(rèn)主題。其中，重點(diǎn)就以下3個(gè)問題展開討論：

部門的業(yè)務(wù)定位是什么？

考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)定位的關(guān)聯(lián)性是怎樣的？

現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)是按何種職能定位引入的？

溝通后我們發(fā)現(xiàn)，上述問題的根源在于，部門的業(yè)務(wù)定位和公司下發(fā)的考核指標(biāo)出現(xiàn)了沖突，也就是我們?cè)凇坝门f指標(biāo)管理新業(yè)務(wù)”。

為了更好地推動(dòng)組織績(jī)效的實(shí)施，培訓(xùn)管理部門繼續(xù)為培訓(xùn)項(xiàng)目做了前期策劃和設(shè)計(jì)：

確定培訓(xùn)主題：戰(zhàn)略落地研討

設(shè)定培訓(xùn)重點(diǎn)：業(yè)務(wù)定位解讀、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解、業(yè)務(wù)指標(biāo)確認(rèn)

明確培訓(xùn)形式：內(nèi)訓(xùn)，類似戰(zhàn)略分解會(huì)議的形式（由培訓(xùn)管理部門承擔(dān)培訓(xùn)的整體引導(dǎo)工作，戰(zhàn)略績(jī)效管理部門承擔(dān)績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)工作）

設(shè)置培訓(xùn)時(shí)間：考慮到當(dāng)前內(nèi)部溝通的氛圍，培訓(xùn)時(shí)間確定在周三-周五，不占用學(xué)員休息時(shí)間

成果：結(jié)合業(yè)務(wù)定位，重新定義了部門職能，梳理出部門考核的關(guān)鍵指標(biāo)，獲得部門員工點(diǎn)贊。目前該部門正在按照新考核指標(biāo)落實(shí)工作。

▌CASE 2

A事業(yè)部的研發(fā)團(tuán)隊(duì)在招聘標(biāo)準(zhǔn)上一直缺乏明確要求，處于“只要有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，一律先招進(jìn)來再說”的狀態(tài)，年度員工流失率超過20%，新進(jìn)員工保留率僅為30%，直接導(dǎo)致員工保留成本居高不下。

初步溝通訪談的結(jié)果顯示，工作壓力大致使員工工作量飽和，新入職員工難以承受。團(tuán)隊(duì)期待人力資源部門給予建議與幫助。

需求：找到新員工流失率高的原因，并提出解決措施

時(shí)間：空出3個(gè)工作日，供人力資源部進(jìn)行相關(guān)調(diào)研

形式：流失率調(diào)研訪談+座談（實(shí)為組織診斷）

對(duì)象：研發(fā)部門負(fù)責(zé)人+A事業(yè)部總監(jiān)

經(jīng)過人力資源部與研發(fā)部門負(fù)責(zé)人的兩輪溝通，原因總結(jié)為：

研發(fā)部業(yè)務(wù)發(fā)展太快，內(nèi)部人員數(shù)量無法滿足研發(fā)需求；

團(tuán)隊(duì)成員能力不足，難以支撐業(yè)務(wù)。

基于此，人力資源部認(rèn)為，這不是單一的招聘或培訓(xùn)問題，有可能涉及整個(gè)事業(yè)部的研發(fā)體系架構(gòu)設(shè)置，擬采用“六盒模型”（見圖表1）對(duì)研發(fā)部進(jìn)行專門診斷。

管理過于依賴上級(jí)權(quán)力和集體驅(qū)動(dòng)，未與內(nèi)部人員實(shí)際狀態(tài)做結(jié)合，導(dǎo)致實(shí)際工作中職能界定缺失，流程之間無法有效銜接；

部門業(yè)務(wù)發(fā)展過快，在組織知識(shí)的管理上缺位，導(dǎo)致每個(gè)新員工入職都要完全“從新開始”，且無法快速適應(yīng)環(huán)境，入職體驗(yàn)差，選擇離職的概率加大；

由于長期業(yè)務(wù)項(xiàng)目導(dǎo)向，部門在內(nèi)部資源建設(shè)方面缺失，崗位設(shè)置和衡量標(biāo)準(zhǔn)均未在實(shí)踐中沉淀，導(dǎo)致激勵(lì)失衡，員工無法獲得成就感，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)處于“救火”狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員青黃不接，只能通過不斷增加工作時(shí)間來彌補(bǔ)。

人力資源部嘗試從管理授權(quán)和知識(shí)沉淀兩方面，來解決當(dāng)前員工流失率大的問題：

管理授權(quán)。讓整個(gè)研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)真正擔(dān)起責(zé)任，他們要做的不僅是完成項(xiàng)目，更要完成內(nèi)部管理。過程中可以通過授權(quán)，讓不同團(tuán)隊(duì)厘清內(nèi)部管理，建立起更有效的業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制。

知識(shí)沉淀。讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)嘗試進(jìn)行內(nèi)部流程建設(shè)和研發(fā)知識(shí)SOP，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成知識(shí)分享和沉淀氛圍，解決體系建設(shè)和人員交替問題，建立起有效的知識(shí)管理機(jī)制，減少知識(shí)流失。

成果：形成組織診斷報(bào)告，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門形成內(nèi)部落地實(shí)施計(jì)劃，由HR團(tuán)隊(duì)提供協(xié)助并進(jìn)行監(jiān)控。

『要注意的是，目前的大趨勢(shì)要求我們?nèi)チ私鈽I(yè)務(wù)，但實(shí)際上HR對(duì)業(yè)務(wù)的了解永遠(yuǎn)不及業(yè)務(wù)人員。當(dāng)業(yè)務(wù)部門將問題反饋給我們時(shí)，實(shí)際上是需要我們協(xié)助用專業(yè)方案去解決問題。

而過于強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)的了解，反而容易越俎代庖，同時(shí)也失去了對(duì)業(yè)務(wù)部門管理者賦能的機(jī)會(huì)。』