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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理是企業(yè)運(yùn)營中至關(guān)重要的一環(huán)。其中，一種被越來越多企業(yè)采用的管理模式——人力資源共享服務(wù)模式，通過將企業(yè)中各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作集中處理，構(gòu)建集中的服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在人力資源管理上的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化和高效化。不過，實(shí)施這一模式的過程并非一蹴而就，而是需要結(jié)合各企業(yè)的具體情況進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。
以下三家公司進(jìn)行了對其而言意義重大的行動。這些案例表明了不同的因素扮演怎樣的角色以及組織如何根據(jù)每個組織獨(dú)特的業(yè)務(wù)環(huán)境判斷這些因素，從而形成了不同的定位。這里不存在所謂“正確”的答案，只是從一系列重要的選擇和考慮中達(dá)到最佳的配合的結(jié)果
案例1：一家在歐洲擁有近8000名員工的本土科技型企業(yè)
該公司發(fā)展快速并且存在著超過1000條不同的人力資源政策和流程。采用人力資源共享服務(wù)的最主要的驅(qū)動因素是希望建立一些標(biāo)準(zhǔn)的人力資源的流程和政策以增強(qiáng)人力資源的操作的一致性。
作為一家科技公司，他們想要最大限度的利用科技和網(wǎng)絡(luò)來適應(yīng)其獨(dú)特的文化并且盡可能的增加與經(jīng)理們的溝通。因?yàn)樯婕昂芏嗖煌?，人力資源共享服務(wù)中心的經(jīng)濟(jì)性存在疑問。因此，公司將自己定位在實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的政策和流程，使用通用的技術(shù)階段。該階段將政策和流程的標(biāo)準(zhǔn)化提升到較高水平，在不同區(qū)域間整合復(fù)雜的政策。這一舉措提供了關(guān)于行為準(zhǔn)則和方法步驟的標(biāo)準(zhǔn)，并適應(yīng)各地方法規(guī)的規(guī)定。
案例2：合并后的一家大型重型設(shè)備制造商
在一系列松散的企業(yè)的合并后，這家企業(yè)的人力資源管理權(quán)分散了。新的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR總監(jiān)要識別和建立人力資源的關(guān)鍵領(lǐng)域和通用性活動以提高競爭力和管理集中度。通過全面回顧人力資源及其滿足業(yè)務(wù)需求的程度，一些關(guān)鍵領(lǐng)域-主要是學(xué)習(xí)、發(fā)展和人才管理中的關(guān)鍵流程被認(rèn)為是需要全面關(guān)注的。虛擬的專家中心建立起來對這些核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行支持。
其余的人力資源模塊仍是本地化的，定位于提供日常人力資源具體服務(wù)。值得注意的是，其中一個的業(yè)務(wù)單元，也是當(dāng)時規(guī)模最大的，自己完成對人力資源的回顧，其主要動機(jī)并非為了形成“一致的富于競爭力的人力資源流程”，其初衷是為了降低人力資源的成本效益，提升效率。通過回顧后，這個業(yè)務(wù)單元發(fā)現(xiàn)他們需要更多的通用流程和技術(shù)。他們已經(jīng)開始設(shè)計(jì)以共享服務(wù)作為最終目標(biāo)的交付模式。從文化的角度而言，業(yè)務(wù)現(xiàn)狀決定了全組織范圍的共享服務(wù)是不適合于組織在當(dāng)時的階段;不過，對于處于發(fā)展中并處于整合兼并時期的這家企業(yè)而言，共享服務(wù)模式可能是適用的。
案例3：一家制造業(yè)公司，在各地?fù)碛?0000名員工
第三家企業(yè)，同樣也是一家制造商，通過收購實(shí)現(xiàn)了發(fā)展。他們在新的人力資源系統(tǒng)上已投入了巨資，但既未取得服務(wù)上的收益也沒有獲得成本效益。針對這個問題，人力資源職能領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到必須做到三件事：第一，一個真正的標(biāo)準(zhǔn)化流程;第二，在組織內(nèi)部進(jìn)行文化變革以使其從一個收購來的集團(tuán)轉(zhuǎn)型為一個真正的跨地域性組織;第三，把重點(diǎn)放在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動上，實(shí)現(xiàn)大幅度降低成本，以滿足業(yè)務(wù)需求和為技術(shù)實(shí)施提供案例。要實(shí)現(xiàn)這些就要求這家企業(yè)發(fā)展成能向不同地區(qū)提供共享服務(wù)?，F(xiàn)在他們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。
通過以上案例，我們可以看出，人力資源共享服務(wù)模式以其標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化和高效化的特點(diǎn)，正在被越來越多的企業(yè)采納。然而，每個企業(yè)在實(shí)施該模式的過程中，都需要根據(jù)自身文化、業(yè)務(wù)需求等具體情況，進(jìn)行靈活的調(diào)整和適應(yīng)。因此，人力資源共享服務(wù)模式不只是一種行政手段，更應(yīng)視為一個不斷監(jiān)控和優(yōu)化的動態(tài)過程，只有這樣，企業(yè)才能更好地駕馭這一模式，以適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的長足進(jìn)步。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運(yùn)維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
