隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，尤其是大數(shù)據(jù)、人工智能（AI）、云計算等技術(shù)的廣泛應(yīng)用，績效管理不再是一個靜態(tài)的、僅依賴經(jīng)驗和直覺的過程，而是變得更加智能化、數(shù)字化。

　　一、什么是績效管理？

　　績效（performance management）就是企業(yè)的結(jié)果，是企業(yè)創(chuàng)造的總合。 簡單地說就是利潤。績效管理就是利潤的管理。每一個人企業(yè)家其實都在做績效管理，只是他們沒有使用績效管理的工具。
　　所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。
　　績效管理系統(tǒng)（Performance Management System）就是管理組織和員工績效的系統(tǒng)。系統(tǒng)就如同為企業(yè)的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺。

　　二、績效管理方法

　　通過績效考核，一方面檢查員工的任務(wù)完成情況，另一方面注重發(fā)現(xiàn)員工的潛力，根據(jù)綜合考核的結(jié)果對員工進(jìn)行分配。因職責(zé)不同，在公司內(nèi)部形成了積極向上、開拓進(jìn)取的氛圍。
　　常用的管理模型有MBO、KPI、OKR、360、BSC等。這些方法各有特點，企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展階段和管理需要，選擇最適合的績效管理工具，因此要求績效管理系統(tǒng)具備多種管理工具的能力。

　　1.MBO

　　目標(biāo)管理（management by objective，MBO）最早是由管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）提出的。當(dāng)組織目標(biāo)確定后，各級管理者必須將其有效分解，轉(zhuǎn)變成每個部門和崗位的子目標(biāo)。目標(biāo)管理強調(diào)的是通過目標(biāo)任務(wù)來管理組織，要求目標(biāo)必須清晰可分解，特點組要有四個：

　　具備明確的目標(biāo)（SMART原則）
　　各層級參與決策（上下共同參與）
　　規(guī)定出具體時限
　　反饋目標(biāo)的結(jié)果

　　2.KPI

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)（key performance indicator，KPI），通常用來衡量不同部門或者崗位人員績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要關(guān)鍵要素的量化和提取。重點在于對關(guān)鍵要素的抽樣、量化、計算。

　　3.OKR

　　目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（objectives and key results，OKR），創(chuàng)始人是英特爾公司前CEO安迪·格魯夫。
　　其特點主要有兩個，一是每個崗位有明確的重心工作，而不是大量KPI。二是強調(diào)績效的透明與溝通，避免過程偏移方向。
　　OKR在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)用廣泛，能更好地適應(yīng)企業(yè)快速變化的業(yè)務(wù)需求。相對于KPI績效管理模式，OKR的指標(biāo)一般比KPI少，最大的區(qū)別是，KPI指標(biāo)通常是從企業(yè)戰(zhàn)略頂層出發(fā)，自上而下制定任務(wù)指標(biāo)，而OKR則是自下而上或者同時開始制定。

　　4.360

　　360度評估（360°feedback），最早也是由英特爾公司提出并實施的。它是將員工的直接上級、直接下級、關(guān)聯(lián)方、顧客以及員工本人全方位對自己的績效進(jìn)行評估。
　　使用多方參與的形式，360度評估的優(yōu)點是更加強調(diào)對內(nèi)、外部客戶的服務(wù)，提升組織的運行效率。對員工的能力素質(zhì)進(jìn)行更全面的考核，使員工的參與感更強，能夠提高考核的全面性和公正性。缺點是考核的成本較高；若管理不善，打分容易流于形式。

　　5.BSC

　　平衡計分卡（the balanced scorecards，BSC），是由美國哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓共同創(chuàng)建的。
　　BSC共有四個指標(biāo)，分別是財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。
　　平衡計分卡多數(shù)用于組織目標(biāo)或管理層的績效管理中，相比于其他績效管理的特點是可以充分調(diào)動員工的積極性，把員工的工作與部門的目標(biāo)聯(lián)系起來。員工需要用企業(yè)的視角來審視自身的工作成果，把員工的被動變?yōu)橹鲃?，讓員工能夠充分參與進(jìn)來。

　　三、績效管理的業(yè)務(wù)流程

　　確定了企業(yè)的績效管理方法后，如何使管理方法發(fā)揮管理效能，還需要有效的績效管理業(yè)務(wù)流程。通?？冃Ч芾砹鞒谭譃?個步驟，分別是績效計劃、跟蹤輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果應(yīng)用。
　　績效計劃，是各級根據(jù)公司目標(biāo)，確定自身工作計劃，并不斷地上下交流溝通、爭取達(dá)成一致、形成最終計劃方案的過程。
　　績效輔導(dǎo)，是在一定的考核周期內(nèi)，對目標(biāo)進(jìn)行回測、跟蹤，對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行分析，并制定改善方案或修訂目標(biāo)的動作。
　　績效考核，是在考核周期內(nèi)，對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核評估，企業(yè)還會根據(jù)員工考核情況進(jìn)行等級排名以及考核反饋工作。
　　結(jié)果應(yīng)用，是根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行相應(yīng)的獎懲，比如調(diào)薪調(diào)級，生成績效畫像等。

　　四、績效管理的業(yè)務(wù)場景

　　以某大型集團(tuán)企業(yè)為例，其績效管理工作會貫穿全年，并分成計劃、追蹤、總結(jié)、應(yīng)用四個階段工作，需要全集團(tuán)人員參與。

　　1.計劃階段

　　年初集團(tuán)戰(zhàn)略企劃部門確認(rèn)各個子公司、部門的年度目標(biāo)，并下達(dá)到各層級組織。在組織層面，集團(tuán)自上而下地制定了各個層級的年度KPI。在員工層面，由COE發(fā)起績效計劃制定工作，從總經(jīng)理到基層員工，逐級完成KPI的任務(wù)分解。

　　2.追蹤階段

　　企業(yè)員工每月進(jìn)行月度匯報，各層級的直線領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作進(jìn)展進(jìn)行評分，形成月度追蹤報告。根據(jù)實際情況對下屬工作進(jìn)行輔導(dǎo)，提升其工作能力，及時調(diào)整員工的目標(biāo)計劃，適應(yīng)市場變化。
　　總結(jié)階段年底由人力部門發(fā)起全集團(tuán)的績效總結(jié)工作，并根據(jù)每月績效評分，及最終達(dá)成情況，計算得到年底總結(jié)分?jǐn)?shù)，由各個部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行排名總結(jié)，完成本年度總結(jié)工作。

　　3.應(yīng)用階段

　　每年績效排名前5%的員工，按績效管理規(guī)定，發(fā)起漲薪流程，連續(xù)2年排名前5%的員工，可發(fā)起晉升流程。
　　上述企業(yè)的績效管理工作貫穿全年，參與的角色有公司管理層、績效HR、直線領(lǐng)導(dǎo)、員工，還有企劃部門管理員。企業(yè)需要通過績效管理系統(tǒng)，有效提升管理效能，從而提高企業(yè)競爭力。

　　五、績效管理的系統(tǒng)關(guān)系

　　績效管理是企業(yè)管理工作的重中之重，對上要承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對下需要管理和提升員工能力，因此許多企業(yè)都會將績效管理放在核心位置。
　　從上述例子可以看出，績效系統(tǒng)不僅跟e-HR系統(tǒng)內(nèi)的模塊關(guān)聯(lián)，還與外部經(jīng)營管理系統(tǒng)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，其中包括：

　　核心人力系統(tǒng)
　　培訓(xùn)管理系統(tǒng)
　　員工管理系統(tǒng)
　　薪酬管理系統(tǒng)
　　招聘管理系統(tǒng)
　　員工自助服務(wù)
　　經(jīng)營管理系統(tǒng)

　　核心人力系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供人員架構(gòu)和崗位等底層人力數(shù)據(jù)。培訓(xùn)管理系統(tǒng)、員工畫像系統(tǒng)、招聘管理系統(tǒng)都是依據(jù)員工績效數(shù)據(jù)來開展業(yè)務(wù)，比如績效優(yōu)秀者調(diào)薪，績效較差的員工開展專項培訓(xùn)等業(yè)務(wù)場景。一些大型企業(yè)會接入企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)，將經(jīng)營數(shù)據(jù)直接關(guān)聯(lián)績效指標(biāo)，自動計算績效等級。

　　六、績效管理系統(tǒng)產(chǎn)品架構(gòu)圖

　　績效產(chǎn)品的應(yīng)用模塊，主要是根據(jù)業(yè)務(wù)流程分成4個功能模塊：

　　績效計劃模塊
　　過程輔導(dǎo)模塊
　　考核評估模塊
　　結(jié)果應(yīng)用模塊

　　1.績效計劃模塊

　　從功能上可以分成計劃的制定、計劃審批、計劃參考功能，單從系統(tǒng)角度來看功能并不復(fù)雜，如何提升系統(tǒng)的業(yè)務(wù)價值，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，成為這個模塊產(chǎn)品設(shè)計的難點。
　　企業(yè)由戰(zhàn)略部門制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，各級員工再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定個人計劃。一些企業(yè)則使用經(jīng)營管理系統(tǒng)建立量化的KPI指標(biāo)，通過人力系統(tǒng)將KPI目標(biāo)導(dǎo)入到個人績效中。
　　此時應(yīng)該考慮如何處理企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和個人計劃之間的關(guān)系？實際在項目上的處理方式是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為一個數(shù)據(jù)表，將個人績效作為另外一個數(shù)據(jù)表，兩者建立承接關(guān)系。下圖左側(cè)是組織績效，右側(cè)是個人績效，通過績效系統(tǒng)建立關(guān)聯(lián)，并不斷向下一層級分解。
　　但事實上很多公司的組織績效與個人績效是分離的，管人和管事并不在一個系統(tǒng)里。其實e-HR系統(tǒng)遠(yuǎn)不止簡單地管理“人”，通過接入經(jīng)營數(shù)據(jù)為企業(yè)管理者提供“人”、“業(yè)”一體的管理能力，解決經(jīng)營系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)的信息孤島問題，真正幫助企業(yè)通過戰(zhàn)略計劃驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　2.過程輔導(dǎo)模塊

　　該功能模塊主要滿足績效過程追蹤及輔導(dǎo)的業(yè)務(wù)需求，包含以下功能：

　　過程匯報
　　過程評價
　　評價征詢
　　追蹤預(yù)警
　　任務(wù)督辦
　　匯報模板

　　企業(yè)在發(fā)展過程中，需要斷調(diào)整其目標(biāo)方向及管理方式，績效管理也是一樣，在過程中可能需要不斷調(diào)整和切換目標(biāo)計劃。過程輔導(dǎo)的設(shè)計難點在于如何滿足多線任務(wù)、多角色輔導(dǎo)的需求。
　　舉個例子，年初Q1階段，員工根據(jù)部門組織目標(biāo)制定了個人年度計劃，并每月根據(jù)年度計劃任務(wù)的過程執(zhí)行情況，向自己的直線領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。在Q2階段，參與項目A，還需要按每周一次的頻率，向項目負(fù)責(zé)人另外做匯報，形成了兩條匯報線。在Q4的時候，需要根據(jù)自己的全部工作，包括項目A，一并進(jìn)行年度總結(jié)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。
　　系統(tǒng)需要滿足企業(yè)多種績效考核模式，支持多線程過程輔導(dǎo)工作，要考慮到計劃任務(wù)在不同時間節(jié)點進(jìn)行任務(wù)的增刪改，同時按照多角色、多線程管理目標(biāo)任務(wù)的方式開展任務(wù)。

　　3.考核評估模塊

　　包含績效總結(jié)、總結(jié)審批、總結(jié)征詢、綜合評估、績效排名、考核配置等功能。大型企業(yè)的業(yè)務(wù)模式會比較復(fù)雜，需要考慮如何支持以下考核場景：

　　多個角色參與
　　多種考核工具
　　多個考核周期

　　下圖就是較常見的考核場景，員工的年度考核包含了3項任務(wù)，職能性的工作由直線主管考核，項目性的工作由項目經(jīng)理進(jìn)行考核。
　　這3項任務(wù)由不同的角色評分，并且采用不同的評分方式。職能工作由直線領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)同事進(jìn)行360考核。項目A由項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核評分。項目B因為是跟銷售業(yè)績掛鉤，業(yè)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)銷售業(yè)績，直接計算評分，由項目負(fù)責(zé)人確認(rèn)分?jǐn)?shù)。最終得分則由直線主管或者部門長作確認(rèn)并進(jìn)行績效排名。
　　系統(tǒng)功能上，支持多線考核任務(wù)的場景，各方角色圍繞被考核對象進(jìn)行考核任務(wù)處理。除此之外，評分、排名、面談工作是否需要進(jìn)行流程上的拆分，還需要根據(jù)企業(yè)的具體管理制度而定。

　　4.結(jié)果應(yīng)用模塊

　　主要包含以下功能：

　　個人績效畫像
　　團(tuán)隊績效畫像
　　績效全景圖
　　調(diào)薪應(yīng)用規(guī)則
　　晉升應(yīng)用規(guī)則

　　結(jié)果應(yīng)用將員工績效結(jié)果生成畫像，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則應(yīng)用到各個業(yè)務(wù)模塊。

　　七、一點經(jīng)驗之談

　　績效管理系統(tǒng)在企業(yè)管理系統(tǒng)中占有重要地位，但產(chǎn)品經(jīng)理要衡量靈活性和研發(fā)成本，確定好產(chǎn)品的能力邊界，避免過度設(shè)計，導(dǎo)致績效系統(tǒng)功能過于繁雜。
　　畢竟績效管理的目標(biāo)是提升和激勵員工，如果系統(tǒng)有過多的匯報環(huán)節(jié)和冗長的考核過程，最終會大大降低員工的積極性，適得其反。

關(guān)于紅海云

　　紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。

　　迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。