平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，BSC）作為一種多維度的績(jī)效管理工具，自1992年由美國(guó)哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)·諾頓共同提出以來，經(jīng)歷了持續(xù)的創(chuàng)新與發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具。本文將對(duì)平衡計(jì)分卡的原理、發(fā)展階段、應(yīng)用步驟及其在企業(yè)中的作用進(jìn)行全方位解讀。

　　一、初識(shí)平衡計(jì)分卡

　　平衡計(jì)分卡將績(jī)效考核上升到組織戰(zhàn)略層面，通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段的相互補(bǔ)充，在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)、前饋指導(dǎo)與后饋控制、短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)、組織利益相關(guān)者之間尋求“平衡”，最終完成績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施的過程。

　　二、平衡計(jì)分卡的4個(gè)發(fā)展階段

　　1.第一階段：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)踐的革命
　　平衡計(jì)分卡最初強(qiáng)調(diào)不能僅僅通過財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)，而是要將戰(zhàn)略置于中心地位，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度構(gòu)筑企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。這四個(gè)角度不僅相互獨(dú)立，還通過因果關(guān)系緊密聯(lián)系在一起，構(gòu)成企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。
　　2.第二階段：戰(zhàn)略地圖的引入
　　隨著平衡計(jì)分卡的發(fā)展，卡普蘭和諾頓引入了“戰(zhàn)略地圖”這一動(dòng)態(tài)可視化工具，使戰(zhàn)略更加清晰化。戰(zhàn)略地圖不僅描述了戰(zhàn)略，還通過溝通讓所有業(yè)務(wù)單元、部門和員工參與其中，形成對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)。
　　3.第三階段：戰(zhàn)略中心型組織
　　在這一階段，平衡計(jì)分卡演變?yōu)閼?zhàn)略績(jī)效管理體系，強(qiáng)調(diào)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的協(xié)調(diào)一致，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　4.第四階段：戰(zhàn)略協(xié)同
　　此階段的平衡計(jì)分卡認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值來源于協(xié)同，包括業(yè)務(wù)單元、部門內(nèi)部及相互之間的協(xié)同，以及財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的協(xié)同，通過組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)創(chuàng)造合力，挖掘協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的潛在價(jià)值。

　　三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用步驟

　　在運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效管理體系時(shí)，一般遵循以下步驟：
　　第一步：準(zhǔn)備工作。首先進(jìn)行前期調(diào)查。在推行平衡計(jì)分卡之前，工作小組需要在公司內(nèi)部進(jìn)行一次大范圍的調(diào)查活動(dòng)，了解員工的看法和認(rèn)識(shí)，為后期的設(shè)計(jì)和推行工作打好基礎(chǔ)。
　　明確企業(yè)目前戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的現(xiàn)狀。通過調(diào)查掌握當(dāng)前戰(zhàn)略與績(jī)效管理中存在的問題，一方面在今后設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)可避免此問題再次發(fā)生；另一方面，可以尋找適合本企業(yè)的管理方法，將其納人平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的設(shè)計(jì)。
　　了解全體員工對(duì)戰(zhàn)略以及績(jī)效管理體系的認(rèn)識(shí)程度和態(tài)度。通過調(diào)查掌握員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理體系的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同程度，一方面有助于決定事先要做好哪些宣傳準(zhǔn)備工作；另一方面，可以借此機(jī)會(huì)向各層級(jí)人員解釋企業(yè)的戰(zhàn)略以及建立戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的意義，消除他們的誤解，降低推行平衡計(jì)分卡的難度。
　　調(diào)查可以采用訪談法和問卷調(diào)查法，兩種方法有各自特點(diǎn)和適用范圍，可以根據(jù)企業(yè)的情況進(jìn)行選擇。在調(diào)查之前，首先要準(zhǔn)備調(diào)查內(nèi)容的清單（見表1）。

表1建立平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的前期調(diào)查表

　　對(duì)各層級(jí)人員開展宣傳與培訓(xùn)，可以通過動(dòng)員大會(huì)、網(wǎng)絡(luò)宣傳、小組培訓(xùn)以及發(fā)放宣傳資料等途徑。讓員工更多地了解關(guān)于平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的信息，既可以消除有關(guān)的誤解和抵觸心理，也可以讓廣大員工重視這次改革，更加積極主動(dòng)地參與進(jìn)來，并有效配合。
　　第二步：戰(zhàn)略及戰(zhàn)略主題的達(dá)成。平衡計(jì)分卡是一個(gè)描述性而非規(guī)定性的戰(zhàn)略構(gòu)建，與波特的框架有著非常相似的戰(zhàn)略視角?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為企業(yè)的管理系統(tǒng)是一個(gè)連續(xù)體，其起點(diǎn)是組織的使命，為了協(xié)同個(gè)人行動(dòng)并支持使命的執(zhí)行，使命必須得到清晰的解釋和傳遞。管理系統(tǒng)就是為了完成這個(gè)任務(wù)，將組織高層次的使命陳述轉(zhuǎn)化為一線和后勤員工所負(fù)責(zé)的工作，而戰(zhàn)略就是這個(gè)連續(xù)體的一個(gè)組成部分。
　　在制定了企業(yè)總體戰(zhàn)略后，接下來就需要確定戰(zhàn)略主題，因?yàn)閼?zhàn)略是由并存且互補(bǔ)的主題構(gòu)成的，戰(zhàn)略主題是戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)域和內(nèi)容。
　　戰(zhàn)略主題體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的主要方面，是連接企業(yè)使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)計(jì)劃的紐帶。戰(zhàn)略主題反映了企業(yè)高層管理者認(rèn)為必須在這個(gè)方面完成的事情，它往往關(guān)注為了獲得戰(zhàn)略成功所必須做的事情。每一個(gè)戰(zhàn)略主題都對(duì)應(yīng)多個(gè)目標(biāo)，這主要取決于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解。
　　戰(zhàn)略主題主要是高層管理者通過戰(zhàn)略研討會(huì)的形式確定下來的，卡普蘭和諾頓給出了四個(gè)方面的戰(zhàn)略主題維度：（1）開發(fā)新產(chǎn)品和市場(chǎng)：創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值，開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)入新的市場(chǎng)并細(xì)分客戶；（2）增加客戶價(jià)值：拓展、加深或重新定義與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，如交叉銷售服務(wù)，成為可信任的顧問，轉(zhuǎn)化無利可圖的客戶等；（3）實(shí)現(xiàn)優(yōu)異的運(yùn)營(yíng)：創(chuàng)造短期的價(jià)值，通過內(nèi)部生產(chǎn)效率和供應(yīng)鏈管理，組織可以有效、及時(shí)地生產(chǎn)和配送現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)﹔（4）成為優(yōu)秀的企業(yè)公民：處理好企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。
　　第三步：建立目標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略主題，分解公司戰(zhàn)略，建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的關(guān)鍵成功要素，最終確立各層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
　?。?）財(cái)務(wù)層面。闡明公司的經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生的可衡量的經(jīng)濟(jì)結(jié)果，體現(xiàn)公司對(duì)股東價(jià)值的增值。為確保戰(zhàn)略實(shí)施，應(yīng)該關(guān)注哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)？我們可以利用層層分解的方法來確定各層面的KPI，一般財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)為2～5個(gè)。
　　（2）客戶層面。確定有關(guān)客戶層面的KPI，我們需要回答以下問題：我們想在市場(chǎng)中取得何種影響？我們應(yīng)該通過什么獨(dú)特的方式滿足客戶需求，讓客戶滿意？我們需要向客戶提供什么產(chǎn)品/服務(wù)？
　　（3）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面。確定有關(guān)內(nèi)部流程層面的KPI，我們需要回答以下問題：為取得成功，我們必須擅長(zhǎng)哪些核心能力和業(yè)務(wù)流程？我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？哪些技能和能力是我們獨(dú)有的？如何通過創(chuàng)新手段，先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給市場(chǎng)提供這些利益？客戶希望今后的產(chǎn)品能給他們帶來什么收益？
　?。?）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。確定有關(guān)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的KPI，我們需要回答以下問題：怎樣提高員工生產(chǎn)率？怎樣基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)讓員工獲得相應(yīng)的知識(shí)與技能？怎樣通過信息技術(shù)提高內(nèi)部管理的準(zhǔn)確性和及時(shí)性？
　　第四步：生成BSC戰(zhàn)略地圖。在制定關(guān)鍵指標(biāo)后進(jìn)行BSC戰(zhàn)略地圖的描述。BSC戰(zhàn)略地圖提供了戰(zhàn)略的可視化表示方法，顯示了結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)钠胶庥?jì)分卡的多個(gè)指標(biāo)如何為單個(gè)戰(zhàn)略提供工具。
　　第五步：生成BSC考核表。檢查BSC戰(zhàn)略地圖四個(gè)層面之間的邏輯關(guān)系，確認(rèn)戰(zhàn)略關(guān)鍵要素，生成BSC考核表，將關(guān)鍵指標(biāo)落實(shí)到責(zé)任部門。
　　第六步：制訂行動(dòng)計(jì)劃方案。最后，根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃制訂各部門的行動(dòng)計(jì)劃方案，進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃和描述。通過以上步驟就完成了整個(gè)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃制訂，使公司的總體戰(zhàn)略最終落實(shí)到每個(gè)部門和負(fù)責(zé)人身上，通過填寫各部門各員工的績(jī)效考核表，實(shí)現(xiàn)與績(jī)效考核的對(duì)接。

　　四、平衡計(jì)分卡的作用與總結(jié)

　　1.有效連接戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施
　　平衡計(jì)分卡通過多維關(guān)注，促進(jìn)組織可持續(xù)發(fā)展，通過多個(gè)指標(biāo)構(gòu)建起一系列因果關(guān)系，加大對(duì)員工再培訓(xùn)、信息技術(shù)及創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)的投資，從而改善未來的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。
　　2.平衡企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)
　　平衡計(jì)分卡有效平衡了短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)、滯后與領(lǐng)先指標(biāo)、外部與內(nèi)部視角，從而促進(jìn)企業(yè)的全方面發(fā)展。
　　3.戰(zhàn)略溝通和共識(shí)機(jī)制
　　利用評(píng)價(jià)維度和指標(biāo)，平衡計(jì)分卡將復(fù)雜的戰(zhàn)略概念轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，使管理者明確業(yè)績(jī)同各模塊與行為之間的關(guān)系，便于履行自身職責(zé)。
　　案例分析：沃爾沃汽車公司的應(yīng)用
　　沃爾沃汽車公司在管理控制體系無法提供可靠預(yù)測(cè)的背景下，引入了平衡計(jì)分卡，通過“新計(jì)劃過程”進(jìn)行長(zhǎng)期與短期預(yù)測(cè)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)而非預(yù)算。沃爾沃通過測(cè)量各部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)，將管理控制與平衡計(jì)分卡結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了高效的戰(zhàn)略實(shí)施和績(jī)效管理。
　　平衡計(jì)分卡通過其多維度的績(jī)效管理，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施緊密結(jié)合，強(qiáng)調(diào)客戶滿意、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率以及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性。其發(fā)展歷程經(jīng)歷了從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具到戰(zhàn)略管理工具，再到戰(zhàn)略協(xié)同工具的演變，并在實(shí)際應(yīng)用中不斷創(chuàng)新和完善，通過多個(gè)角度的協(xié)同，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。沃爾沃的案例展示了平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略實(shí)施、協(xié)同效應(yīng)和績(jī)效管理中的實(shí)際應(yīng)用效果，證明了其在復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境中的重要作用。
　　通過平衡計(jì)分卡，企業(yè)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡，還能在財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部等多個(gè)視角中協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)于紅海云

　　紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。

　　迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。