在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，人才測評已成為一個不可或缺的重要工具。通過科學(xué)的手段和方法對員工的基本素質(zhì)及其績效進行測量和評定，可以幫助企業(yè)深入了解員工的個人傾向和行為特點，發(fā)現(xiàn)其能力的優(yōu)勢和短板，為招聘、培訓(xùn)、職位調(diào)整等決策提供有力支持。然而，人才測評工具種類繁多，各具特色，企業(yè)在選擇和應(yīng)用過程中，常常面臨各種挑戰(zhàn)和誤區(qū)。

1.D I S C

DiSC這個理論是一種“人類行為語言”，DiSC研究的是由內(nèi)而外的人類正常的情緒反應(yīng)。

4個字母分別代表4個類型：

D：Dominance（支配性）

I：Influence（影響性）

S：Steadiness（穩(wěn)定性）

C：Compliance（服從性）

它是一個性格測評，理論起源為馬斯頓的“正常人的情緒”，由Inscape Publishing擁有。

應(yīng)用：

DISC，代表著一種可觀察的人類行為與情緒，將會使你對自己和他人有更深入、具體、完整而客觀的了解。目前在國內(nèi)除了被廣泛運用于組織人才測評，招聘、職位調(diào)整、領(lǐng)導(dǎo)力提升、建立培訓(xùn)需求，都可基于此開展工作。

2.MBTI（使用范圍較廣）

這個指標以瑞士心理學(xué)家榮格劃分的8種類型為基礎(chǔ)，加以擴展，形成四個維度，即

應(yīng)用：

MBTI是當(dāng)今世界上應(yīng)用最廣泛的性格測試工具。它已經(jīng)被翻譯成近20種世界主要語言，每年的使用者多達200多萬，其中不乏世界500強之內(nèi)的大型企業(yè)。MBTI主要用于了解受測者的處事風(fēng)格、特點、職業(yè)適應(yīng)性、潛質(zhì)等，從而提供合理的工作及人際決策建議。

在國內(nèi)主要應(yīng)用在管理咨詢與培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃以及婚姻、學(xué)校教育輔導(dǎo)等領(lǐng)域。鑒于其理論深度，作為研究正常人群的性格特征，并預(yù)測行為，進行職業(yè)規(guī)劃，有其獨到之處。

3.C P I

加利福尼亞心理調(diào)查表（California psychological inventory，簡稱CPI）是目前國際上一套較為權(quán)威性的人格測驗。CPI在十幾個國家和地區(qū)推廣，被用來預(yù)測人們在特定情況下的行為及工作績效、學(xué)業(yè)成就、創(chuàng)造性潛能等。

應(yīng)用：

它的歷史比MMPI（明尼蘇達多相人格測驗）的短，但應(yīng)用范圍正在擴大，應(yīng)用的國家也在增多。CPI的應(yīng)用范圍亦十分廣泛，在教育心理方面，可用于對學(xué)業(yè)成就，創(chuàng)造性潛能的預(yù)測，并可為專業(yè)選擇提供指導(dǎo)。

在管理心理方面，可用于對應(yīng)聘者的管理潛能，工作績效的預(yù)測提供參考，還可以應(yīng)用于招聘員工、規(guī)劃職業(yè)、儲備領(lǐng)導(dǎo)、建設(shè)高效的組織及建設(shè)等。人力資源管理師證書 在國外被認為是一項在人員選拔方面有較大潛力的測驗。

4.O P Q

全稱為Occupational Personality Questionnaire。OPQ管理潛質(zhì)測試基于被測者的個性和潛在能力傾向、潛在工作行為風(fēng)格指標進行描述。

應(yīng)用：

在招聘領(lǐng)域用得非常廣的一個職業(yè)性格測評。它以多個理論模型為基礎(chǔ)，獲得了N多企業(yè)包括500強企業(yè)的青睞。

SHL作為專業(yè)提供測評服務(wù)的公司，有近百種的測評工具，它在從招聘與聘用、員工發(fā)展到繼任者規(guī)劃的人才雇用周期中，通過卓越的人才智能與決策幫助客戶提升企業(yè)績效。除了OPQ，還有MQ、Verify、SJTs、DAP等眾多主流測評。

5.D P A

全稱為

Dynamics PersonalityAssessment（三維性格動態(tài)管理系統(tǒng)），該系統(tǒng)也是基于氣質(zhì)理論結(jié)合榮格的人格分析理論的基礎(chǔ)開發(fā)的，它將人的性格分為5大類別：黑桃的軍事家，紅桃的夢想家，梅花的和平家，方塊的建筑家，整合的外交家。

應(yīng)用：

DPA由工作、家庭、個人三個系統(tǒng)組成，多維度的分析能夠讓人們更好的認識和了解自己，塑造幸福和諧的家庭關(guān)系，可以幫助企業(yè)老板和高級管理人員提升性格領(lǐng)導(dǎo)力，知人善任的組合與激勵不同類型和動力的員工，打造優(yōu)勢動力企業(yè)團隊，有效降低員工流失率，提升員工忠誠度，激發(fā)員工行動力，提升企業(yè)績效。

作為運用性格知識優(yōu)化個人狀態(tài)，啟動人性動力的人才驅(qū)動系統(tǒng)，在選拔、招聘、績效提升、建設(shè)團隊等方面都有較多的運用。

6.Learning Agility

思維敏銳度，它被定義為“從經(jīng)驗當(dāng)中學(xué)習(xí)并應(yīng)用到新的情景的能力”，是光輝國際（Korn Ferry）的一個主打系列產(chǎn)品。

應(yīng)用：

LearningAgility作為一個有效衡量潛力的工具往往被運用在人才高潛力發(fā)展中，LearningAgilityArchitect就將思維敏銳度分為5個維度：人際、變革、結(jié)果、心智和自我意識，通過3種測評viaEDGE、Choices、Learning from ExperienceInterview Guide涵蓋了多方面的應(yīng)用。

光輝國際另外也有一些比較出名的測評，比如用來測評自我情感認知、控制能力及人際關(guān)系處理能力的DecisionDynamics、分析職業(yè)動機和職業(yè)價值觀的CareerValue等。

7.H A

全稱為HarrisonAssessment，哈里森測評。哈里森測評結(jié)合了行為理論（Enjoyment-PerformanceTheory），矛盾論（"psychological opposites"Theories），它被設(shè)計的初衷就是為了幫助企業(yè)對人力資本進行最優(yōu)化。

應(yīng)用：

HA衡量4個方面的78個適合性因素：個性特征、任務(wù)喜好、興趣和工作環(huán)境喜好，現(xiàn)在成為了選擇，招聘和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人/經(jīng)理的一個極好的工具。

8.P D P

全稱為：Professional Dyna-MetricPrograms，一個行為風(fēng)格測評，起源于多個經(jīng)典的諸如“智力理論”“特質(zhì)理論”等理論和研究。

應(yīng)用：

被一些媒體夸譽為現(xiàn)今全球涵蓋范圍最廣、精確度最高的人力資源診斷系統(tǒng)。它通過問卷測試的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、無尾熊型、貓頭鷹型、變色龍型5種。

跟前兩個測評一樣，PDP也在企業(yè)的很多方面中被應(yīng)用，而應(yīng)用相對較廣的是在中高層的招聘、團隊建設(shè)和激勵中。

9.FIROB

FIROB是基本（Fundamental）、人際（Interpersonal）、關(guān)系（Relations）、定位（Orientation）、行為（Behavior）首字母的組合，它“探究你與他人互動的典型方式”。FIROB與包含、控制、情感等三個定位相關(guān)。每一個定位是人們相對于他人所采取的行為方式的方面。

應(yīng)用：

這個行為風(fēng)格測評從分析人際需求出發(fā)，有效地幫助提升人在組織環(huán)境內(nèi)的表現(xiàn)和成長，因此在提升領(lǐng)導(dǎo)力、團隊建設(shè)、沖突管理、教練輔導(dǎo)方面有著非常好的效果。作為CPP的一個測評工具，同時也可以與其提供的MBTI、CPI等工具一起使用。

10.Caliper Profile

它是Caliper的核心測評系統(tǒng)，理論起源來自于一句話：技能能被教授，但是態(tài)度和動機卻不能。

應(yīng)用：

針對企業(yè)，涉及招聘甄選、員工發(fā)展、團隊建設(shè)以及組織發(fā)展，涵蓋面較廣。Caliper注重產(chǎn)品的研發(fā)，探討能力、個性對工作績效的影響，測評結(jié)果會對個人的自然力量，動機，作為特定角色成功需要的潛力進行研究，它在招聘、人才發(fā)展、企業(yè)文化方面有著最多的應(yīng)用。

CaliperFirstStep作為一個銷售和服務(wù)潛力的測評也有著不錯的口碑。

11.HoganLead

霍根測評是一套專業(yè)的專注于性能相關(guān)行為的個性評定工具，由RobertHogan博士在20世紀70年代所發(fā)表著名的「Hogan人格測評」所發(fā)展出的，該測評工具被譽為第一個專門針對商業(yè)組織應(yīng)用的人格測量工具。直至今天仍在為眾多企業(yè)和組織提供針對人格的測評服務(wù)，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)力方面的測評。

HoganLead是霍根測評系列產(chǎn)品中專注于領(lǐng)導(dǎo)力的一個測評，另外還有HoganSelect、HoganDevelop等系列測評。

應(yīng)用：

作為目前市場上主流的領(lǐng)導(dǎo)力測評，霍根領(lǐng)導(dǎo)力通過分析潛力、挑戰(zhàn)、價值觀等信息，讓領(lǐng)導(dǎo)者清楚地理解他們的工作表現(xiàn)和核心驅(qū)動因素，并為他們提供戰(zhàn)略層面的自我認識，令良好的領(lǐng)導(dǎo)變成偉大的領(lǐng)導(dǎo)。

12.L E A

全稱為Leadership Effectiveness Analysis。MRG（ManagementResearch Group）的領(lǐng)導(dǎo)力測評工具，是MRG創(chuàng)始人Mahoney博士在結(jié)合心理學(xué)和觀察企業(yè)情景中的領(lǐng)導(dǎo)行為中發(fā)現(xiàn)的一個效能實現(xiàn)路徑。通過診斷評估可以提供一個清晰的洞察力：指出需要的改變，并且指明改變的方向。

應(yīng)用：

該測評專門測量在組織關(guān)系中個體行為方式的復(fù)雜性和豐富性。通過定義領(lǐng)導(dǎo)者角色的6項功能：建立愿景、發(fā)展追隨力、實施愿景、達成結(jié)果、貫徹執(zhí)行、團隊合作，量身定制個人發(fā)展計劃，真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能。

MRG的SPA（Sales PerformanceAssessment）作為銷售評估工具在不同行業(yè)也有廣泛的使用，它分析了銷售人員的外在因素，建立了一個6項驅(qū)動+18項實踐的模型，同樣提供給個體銷售和團隊銷售一個清晰的洞察力。

13.G M I

全稱為Global Mindset Inventory，全球思維量表。

應(yīng)用：

非常高大上的一個測評，由Thunderbird下的Najafi Global MindsetInstitute推出，此測評衡量智力、心理、社交3方面的9種能力，旨在幫助培養(yǎng)企業(yè)中全球領(lǐng)導(dǎo)者影響個人、團隊和組織的能力，擺脫本土化思維，融入到全球化環(huán)境中。

14.S P M

全稱為Raven‘s Standard ProgressMatrice，瑞文標準推理測驗。它屬于非文字智力測驗，用以測驗一個人的觀察力及清晰思維的能力，該測驗的理論假設(shè)源于斯皮爾曼的能力二因素理論（C.Spearman）。

該理論認為能力主要由一般因素（G）和特殊因素（S）組成。前者體現(xiàn)在所有的智力活動中，人人都有，水平各異，決定了人的聰明程度；后者則對應(yīng)于各種特定的活動。

應(yīng)用：

該測驗具有較高的信度和效度，施測時間短，結(jié)果解釋直觀、簡單，標準測驗經(jīng)常被用于智能診斷和人才的選拔與培養(yǎng)的輔助測評。此外也有適合低年齡兒童和智力落后者的彩色推理測驗（CPM）以及適用于高智力水平者的高級推理測驗（APM）。

15.H B D I

全稱為Herrmann Brain DominanceInstrument（全腦優(yōu)勢測評），由美國的奈德·赫曼博士于1976年在一系列生理學(xué)、醫(yī)學(xué)研究的基礎(chǔ)上創(chuàng)立，用于測評人的大腦思維偏好。并且很快的發(fā)展出全球至今仍沿用的全腦模型（WholeBrain Thinking），一個很不錯的智力測試。

應(yīng)用：

全腦模型的4種方式為邏輯型、組織型、交流型和空想型。人們有差別明顯的方法來認知吸收信息，做出決定和解決問題。一旦一個人了解了他自己的思維風(fēng)格方式，那么用來提高交流，領(lǐng)導(dǎo)能力，組織能力，處理問題能力，決策能力和其他個人和人與人之間的發(fā)展的方面的大門就敞開了。

因此它在個人成長、了解自我、管理、銷售、溝通、研發(fā)、輔導(dǎo)、教學(xué)、設(shè)計、教練等多方面都有廣泛的應(yīng)用。

人才測評常見誤區(qū)

1.人才測評是選拔人才的最準確的依據(jù)

首先，我們必須認識到無論多么精確的人才測評方法，其有效性和可靠性都是有一定限度的，沒有百分之百準確的測評方法，單純依靠人才測評分數(shù)來進行選拔反而有可能讓企業(yè)錯失優(yōu)秀、合適的人才。因此，人才測評必須和其它測試方法結(jié)合使用，才能保證得到最準確的結(jié)果。

其次，人才測評以考察人才的知識和能力為主。在實際工作中，決定員工績效高低的因素卻不僅限于知識和能力，激勵水平等也是重要決定因素，如果激勵不足，測試評價很高的員工也有可能成為一個低效率的工作者。

2.購買測評題目或題庫就等于獲得測評技術(shù)

事實上，人才測評是一個專業(yè)度極高的工具。在構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部測評體系時，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，綜合把握發(fā)展戰(zhàn)略、人才需求等相關(guān)信息。

同時對需要進行人才測評的崗位進行深入研究，從工作分析入手，把握每個崗位的關(guān)鍵職能和能力素質(zhì)要求，建立相應(yīng)的素質(zhì)模型或評估模型體系。只有掌握這樣一套系統(tǒng)化、標準化的測評框架和流程才能準確的完成人才測評工作。

因此，購買測評題目或題庫只是擁有了人才測評中的一個環(huán)節(jié)，并不等于獲得了人才測評技術(shù)。

值得注意的是，隨著企業(yè)的發(fā)展，戰(zhàn)略目標、組織框架、崗位職責(zé)和能力素質(zhì)要求、人員整體能力素質(zhì)等都會發(fā)生變化。這就要求人才測評也要在嚴格遵循科學(xué)嚴謹?shù)牧鞒痰那疤嵯?，隨著企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整。

3.測評指標越多越客觀

從理論上來講，測評指標越多、測評工具越多，對于員工的評估越全面。

然而在實際過程中，企業(yè)無法在現(xiàn)有時間與資源下組織如此全面的測評，一方面，企業(yè)投入過多時間與資源，造成不必要的消耗，另一方面，大部分員工并不樂意參與如此冗長的人才測評，可能引發(fā)抵觸情緒。

實際上，過于追求全面，反而失去了測評的聚焦性。每個企業(yè)都有其自己看重的東西，對每個崗位的要求都不太一樣，企業(yè)能夠了解到這些素質(zhì)狀況就夠了，按照2/8原則來確定測評指標是比較明智的做法。

4.不考慮崗位的差異性

許多企業(yè)因?qū)I(yè)度不足，測評方案較為粗糙，甚至一套方案通用全員。不同層級、不同崗位，其核心職能不同，工作要求也不同，應(yīng)配套不同的測評方案。如對基層管理者的考核要側(cè)重其專業(yè)知識與技能。

而對于高層管理者的考核則須深入考核其管理能力、決策能力、溝通能力等深層心理特質(zhì)，針對專業(yè)技能的考察可以適當(dāng)減少，因為能夠升遷至該層級的人員經(jīng)過很多崗位歷練，在基礎(chǔ)專業(yè)技能方面并不欠缺。

5.用人才測評代替績效考核

有些企業(yè)混淆了人才測評和績效考核，希望在年終時，用人才測評技術(shù)來衡量公司員工一年來的表現(xiàn)。

實際上，影響員工工作績效因素很多，除了員工的動機、價值觀、工作態(tài)度以及個人特質(zhì)等因素，還有知識技能、團隊配置、行業(yè)現(xiàn)狀等因素。

因此，人員素質(zhì)是影響績效的重要因素之一，人員素質(zhì)并不等同于個人績效。在年終考評時，兩者可以結(jié)合起來開展，但不可以人才測評代替績效考核。

6.用當(dāng)前業(yè)績來檢驗測評結(jié)果

一些企業(yè)用員工的當(dāng)前業(yè)績來檢驗人才測評是否準確，如果員工績效考核與人才測評結(jié)果不相符，他們就開始懷疑人才測評的準確性，覺得人才測評忽悠人。人力資源補貼培訓(xùn)

其實，人才測評可以告訴我們該員工具備的這些素質(zhì)可以幫助他勝任這個崗位，但能力的發(fā)揮由很多因素決定：比如是否在正確的位置上、與同事是否融洽、薪酬待遇是否滿足期望等等。

同樣的，有些人才測評結(jié)果顯示潛質(zhì)不好，但他的業(yè)績卻還不錯，但此時我們只能說他在目前的崗位上不錯，未來進一步發(fā)展就很難說了。因此，用當(dāng)前的業(yè)績來檢驗人才測評結(jié)果是不科學(xué)的，如果一定要用業(yè)績來檢驗的話，應(yīng)當(dāng)要用未來的、長期的一貫業(yè)績表現(xiàn)來驗證。