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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
很多企業(yè)在做人效管理的時(shí)候，因?yàn)榫劢沟木S度不對(duì)，也沒有全面關(guān)注效益、效率和能力，就容易掉入人效管理的誤區(qū)當(dāng)中。人效管理的常見誤區(qū)都有哪些呢？下文給大家全部列舉出來。
誤區(qū)1：從狹隘的利己角度看待人效
許多企業(yè)傾向于僅從自身的組織視角出發(fā)，以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為核心來管理人效，而忽視了站在客戶成功的視角、組織能力提升以及人本主義觀念的角度。例如，一個(gè)講師如果在授課時(shí)只關(guān)注售出多少課程，那么他可能會(huì)過于頻繁地推銷課程，這種行為反映了短視的利己主義。而如果講師能夠?qū)Ｗ⒂谔嵘谡n質(zhì)量并獲得認(rèn)可，那么從長遠(yuǎn)來看，他必定會(huì)獲得更大的回報(bào)。因此，講師在直播中應(yīng)該專注于如何提供高質(zhì)量的課程，而非僅僅追求銷售課程數(shù)量。同樣，許多企業(yè)在進(jìn)行人效管理時(shí)，過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視了客戶體驗(yàn)、員工的職業(yè)發(fā)展和人本主義理念。例如，一些咖啡店可能僅以店員的人效指標(biāo)為導(dǎo)向，嚴(yán)格依據(jù)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)配置人力，如要求單店每日營收達(dá)到5000元才能配備一個(gè)店員，而未能考慮客戶的體驗(yàn)，因等待時(shí)間過長導(dǎo)致的客戶滿意度下降；再如，美團(tuán)通過路線優(yōu)化來延長外賣員的工作時(shí)間，使外賣員逐漸變得如同“會(huì)呼吸的工作機(jī)器”。這種做法不僅損害了員工的權(quán)利，同時(shí)也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。提升人效的目標(biāo)不應(yīng)是榨取員工，而是為了員工的發(fā)展、成就和成長。
誤區(qū)2：人效是由人力資源部門定義的
人效不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，更是企業(yè)戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。提升人效不僅要在人力資源上發(fā)力，更應(yīng)在業(yè)務(wù)流程和工作實(shí)踐上有所突破。因此，人效的改進(jìn)不應(yīng)僅由人力資源部門單獨(dú)承擔(dān)，而應(yīng)成為公司各個(gè)部門和所有管理者共同關(guān)注的重點(diǎn)。人效與企業(yè)營收密切相關(guān)，而營收是由主價(jià)值鏈的每個(gè)部門協(xié)同努力的結(jié)果。此外，人效還涉及到成本管理，成本與每一個(gè)組織功能直接相關(guān)，就像管理創(chuàng)新、合理化建議和成本控制一樣，是所有單位、管理者和部門需要共同關(guān)注的重點(diǎn)。人效不應(yīng)只是人力資源部門的單一責(zé)任，而應(yīng)成為公司的首要任務(wù)，由最高管理層牽頭，并在HR的組織下，各級(jí)管理者積極參與。如果發(fā)現(xiàn)人效提升緩慢，問題很可能出在戰(zhàn)略方向上。
誤區(qū)3：以考核的邏輯建立人效管理體系
人效管理不僅僅是一個(gè)考核工具，它更是一種目標(biāo)管理和對(duì)標(biāo)管理的策略。在提升人效的過程中，除了關(guān)注目標(biāo)，我們更需要關(guān)注過程，因?yàn)檫^程有時(shí)候比目標(biāo)本身更為關(guān)鍵。管理應(yīng)該圍繞客戶、價(jià)值和過程進(jìn)行，而不僅僅停留在結(jié)果的評(píng)估上。僅僅管理結(jié)果是一種評(píng)價(jià)和考核的方式，并不是全面的管理。真正的目標(biāo)管理應(yīng)該側(cè)重于管理過程。因此，如果希望轉(zhuǎn)變?nèi)诵У倪壿?，需要從考核?dǎo)向轉(zhuǎn)向運(yùn)營和賦能導(dǎo)向。在運(yùn)營邏輯中，關(guān)鍵在于如何幫助業(yè)務(wù)管理者實(shí)現(xiàn)運(yùn)營價(jià)值，而不僅僅是追求考核指標(biāo)的達(dá)成。人效的三個(gè)核心維度包括效益類指標(biāo)、效率類指標(biāo)和能力類指標(biāo)。在不同的維度中，我們需要關(guān)注不同的重點(diǎn)：在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，更多地運(yùn)用對(duì)標(biāo)思維；在效率方面，注重提高效率；而在能力方面，重點(diǎn)在于如何賦能員工。
誤區(qū)4：人效提升的成本優(yōu)先觀念
在涉及人效時(shí)，許多組織通常會(huì)優(yōu)先考慮通過裁員來實(shí)現(xiàn)增效，以期通過減少員工數(shù)量來提高效率。然而，過于強(qiáng)調(diào)成本控制，特別是在人才方面下手，甚至削減必要的研發(fā)投入，這種策略未必總是有效，反而可能適得其反。裁員可能導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力減弱，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)水平下降，從而對(duì)人效提升無益，最終變成了“減員增笑”的尷尬局面。
提升人效不應(yīng)首先通過裁員來控制成本，而應(yīng)從人才發(fā)展角度出發(fā)，關(guān)注如何通過優(yōu)化投入產(chǎn)出比來提升人效。投入產(chǎn)出比的核心不在于縮小投入，而在于提升產(chǎn)出量。應(yīng)該關(guān)注如何通過單位投入獲得更大的產(chǎn)出。人效指標(biāo)的分子是相關(guān)的價(jià)值指標(biāo)，提升人效的重點(diǎn)在于不斷增加分子，而不是簡(jiǎn)單地減少分母。然而，很多組織在提升人效時(shí)，無意中陷入了專注于縮小分母的誤區(qū)。投入產(chǎn)出比本質(zhì)上是關(guān)注資本回報(bào)率的提升。
因此，不要總是考慮裁員增效，管理者首先應(yīng)思考“換人增效”和“增人增效”的策略，只有在確實(shí)沒有其他選擇時(shí)，再考慮“減員增效”的策略也為時(shí)不晚。
誤區(qū)5：神話人效，不深入人效
盡管人效非常重要，但它無法解決戰(zhàn)略、組織和領(lǐng)導(dǎo)力等方面的問題。一些單位盲目地將人效視為萬靈藥，期待它能提供神奇的解決方案，解決所有問題。許多企業(yè)在談?wù)撊诵r(shí)，總是止于表面，看似重視，卻從未真正付諸實(shí)踐。事實(shí)上，提升人效需要通過實(shí)際行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，而不僅僅依賴專家講座或書面報(bào)告。人效的提升體現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)、細(xì)節(jié)以及每個(gè)人的日常工作中，而不是在辦公室里進(jìn)行理論演練和紙上談兵。人效的提升需要長期的投入，不能是一陣風(fēng)式的短期行為。
人效提升提出了兩個(gè)關(guān)鍵要求：首先，各級(jí)管理者需要深入現(xiàn)場(chǎng)，親自參與人效的提升過程；其次，HR必須真正融入實(shí)際工作場(chǎng)景，而不是停留在高層次的討論層面。僅僅依靠辦公室中的空談而沒有實(shí)際行動(dòng)和投入，只會(huì)增加“人效焦慮”，而不會(huì)帶來實(shí)際價(jià)值。
誤區(qū)6：談人效過于籠統(tǒng)不具體，沒有深入的分析和理解
在討論人效時(shí)，許多單位常常使用一套通用的指標(biāo)和邏輯，認(rèn)為可以適用于所有場(chǎng)景。然而，提升人效需要根據(jù)具體情況制定解決方案，而不是簡(jiǎn)單地套用標(biāo)準(zhǔn)化的方法。人效的實(shí)踐需要個(gè)性化和定制化。例如，一家集團(tuán)公司可能有三個(gè)事業(yè)部，分別處于衰退期、成熟期和創(chuàng)業(yè)期。在不同的成長階段，對(duì)于人效的關(guān)注點(diǎn)自然會(huì)有所差異。如果對(duì)各個(gè)階段的業(yè)務(wù)使用相同的邏輯，必然會(huì)產(chǎn)生問題。
關(guān)于人效的知識(shí)和方法論的確可以標(biāo)準(zhǔn)化，這也是專家和顧問的價(jià)值所在，但每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況都是獨(dú)一無二的，因此需要制定針對(duì)性的解決方案。企業(yè)可以借鑒其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)，但不應(yīng)簡(jiǎn)單地復(fù)制別人的方法。比如，學(xué)習(xí)華為和阿里的成功經(jīng)驗(yàn)是可以的，但直接復(fù)制他們的做法往往行不通，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)有著不同的背景、文化和環(huán)境。照搬他人的方法可能無法達(dá)到預(yù)期效果。
誤區(qū)7：從管理視角談人效，未深入到經(jīng)營和運(yùn)營
人效管理雖然是一個(gè)專門的職能，但其提升需要融入企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面。在經(jīng)營視角上，重點(diǎn)是擴(kuò)大營收；在運(yùn)營視角上，則主要關(guān)注提高效率和降低成本；而從人才和能力的視角來看，重點(diǎn)在于釋放潛力，提高員工的意愿和能力。
要實(shí)現(xiàn)人效的提升，必須將其深度融入到經(jīng)營場(chǎng)景和運(yùn)營過程之中，避免人力資源部門孤立地行動(dòng)，導(dǎo)致“自娛自樂”的情況。企業(yè)應(yīng)從經(jīng)營和運(yùn)營的實(shí)際場(chǎng)景中推動(dòng)人效，而不僅僅限于傳統(tǒng)的管理邏輯。
同時(shí)，我們可以將人效體系劃分為三個(gè)維度：人效經(jīng)營、人效運(yùn)營和人效管理。人效經(jīng)營主要關(guān)注如何擴(kuò)大產(chǎn)出和提高利潤；人效運(yùn)營則側(cè)重于提高效率和降低成本；人效管理從PDCA的管理體系出發(fā)，持續(xù)強(qiáng)化人效職能，使人效活動(dòng)從短期轉(zhuǎn)向長期可持續(xù)管理。
誤區(qū)8：人效需向善
人效管理不應(yīng)以犧牲員工的利益為代價(jià)，員工不應(yīng)感受到被壓榨。人效管理應(yīng)該體現(xiàn)組織的人文關(guān)懷，而不是用冰冷的管理方式對(duì)待員工。提升人效需要掌握適度原則，不能超越合理的界限。例如，美團(tuán)和滴滴在追求極致人效時(shí)，沒有控制好平衡，導(dǎo)致員工面臨過大的工作壓力，甚至出現(xiàn)了反作用于組織的情況。這表明，過度追求人效可能損害員工的福祉，從而影響組織的整體健康。相反，胖東來則采用了不同的管理方法，這家商超每周閉店半天，并在春節(jié)期間讓員工提前下班，提供更多休息時(shí)間。此外，他們?cè)谑浙y臺(tái)運(yùn)用多員工模式，確保有足夠的員工同時(shí)處理任務(wù)，避免手忙腳亂，結(jié)果是顧客滿意、員工開心，效益也得以持續(xù)增長。
人效的本質(zhì)是激發(fā)全員的潛力，而不是簡(jiǎn)單地榨取人才的價(jià)值。人效管理應(yīng)該以善為本，關(guān)注員工的成長和發(fā)展，而不僅僅追求短期效率的提升。只有這樣，員工和管理者才能真正融為一體，共同推動(dòng)組織的可持續(xù)發(fā)展。只有當(dāng)人效管理關(guān)注善意，組織中的每個(gè)人也會(huì)趨向于善，事業(yè)必定會(huì)蓬勃發(fā)展。
誤區(qū)9：只依靠人的努力，沒有借助技術(shù)
無論是管理技術(shù)、運(yùn)營技術(shù)還是數(shù)字化手段，這些都是有效提升人效的方法。例如，優(yōu)化排班和產(chǎn)線動(dòng)線的管理技術(shù)可以提升人效；運(yùn)用仿真模擬訓(xùn)練的運(yùn)營技術(shù)能提高人才規(guī)劃的有效性；自動(dòng)化和流水線技術(shù)雖然增加機(jī)器成本，但也能提高效率并降低人工成本。因此，提升人效時(shí)要綜合考慮各方面因素，而不僅僅關(guān)注員工。各部門的人力資源、運(yùn)營和技術(shù)部門需要協(xié)同合作，共同參與人效提升。
AI大模型的快速發(fā)展為人效提升帶來了巨大空間，常常是技術(shù)革命推動(dòng)商業(yè)變革，因此在提高人效時(shí)，技術(shù)應(yīng)被視為首要因素。當(dāng)然，技術(shù)投入需評(píng)估其投入產(chǎn)出比，以防止技術(shù)成本超過人員減少帶來的收益，這樣的情況會(huì)導(dǎo)致無效投資。
誤區(qū)10：人效與管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不夠契合
在提升人效時(shí)，許多單位往往忽視了管理者領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。實(shí)際上，人效的提升不僅僅依賴管理體系和架構(gòu)，更依靠各級(jí)管理者的經(jīng)營思維和能力。高人效的單位通常由領(lǐng)導(dǎo)層推動(dòng)，注重增收、客戶體驗(yàn)和降本。人效的核心是人和管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。
在構(gòu)建人效管理體系時(shí)，應(yīng)提升各級(jí)管理者的人效領(lǐng)導(dǎo)力，增強(qiáng)經(jīng)營管理能力的賦能價(jià)值，并在運(yùn)營中推廣最佳實(shí)踐的復(fù)制，以確保這些方法能在公司內(nèi)部有效傳播和執(zhí)行。即使在同一集團(tuán)內(nèi)部，不同子公司對(duì)最佳實(shí)踐的接納也可能存在差異。因此，在提升人效時(shí)，必須重視管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，以確保最佳實(shí)踐的有效應(yīng)用。
