在組織管理中，有許多主管經(jīng)常抱怨：員工的工作效率每況愈下，電腦桌面的“終極不改版”越來越多，團(tuán)隊(duì)士氣也因之持續(xù)低落，甚至整個(gè)部門的協(xié)作也受到影響。

其實(shí)，提升執(zhí)行力的關(guān)鍵，就在于激活員工的內(nèi)驅(qū)力?，F(xiàn)實(shí)中的執(zhí)行力差往往只是現(xiàn)象，我們往往用各種制度和工具去追蹤執(zhí)行，但這些方法的效果通常不佳，根源是沒有激發(fā)出員工的內(nèi)驅(qū)力。

本文將從以下四個(gè)角度，為大家剖析員工內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)之道。

1.常見的消極激勵(lì)方式有哪些？

2.員工的內(nèi)在需求實(shí)際上是什么？

3.哪些標(biāo)志可以評(píng)判員工的內(nèi)驅(qū)力？

4.如何建立、強(qiáng)化和引導(dǎo)員工的內(nèi)驅(qū)力？

一、常見的兩種消極激勵(lì)方式

激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，首先我們應(yīng)該知道哪些激勵(lì)手段已經(jīng)無法真正有效地激勵(lì)員工、甚至?xí)硐麡O效應(yīng)。

1.胡蘿卜+大棒

時(shí)至今日，仍然有很多管理者會(huì)說出“這個(gè)季度做到100萬就額外獎(jiǎng)勵(lì)10萬，低于80萬就扣獎(jiǎng)金”，這與一個(gè)故事比較類似，叫聰明的老人與搗蛋的小孩：

一群孩子總愛在老人家旁踢球，瞄準(zhǔn)垃圾桶，搞出好大的噪音，于是老人走過去，給了他們10塊錢，然后跟他們說：“你們明天繼續(xù)來呀，我還給你們錢”。于是第二天孩子們開心的過來踢球，老人給了他們5塊錢，孩子們有些不高興，但也絕對(duì)可以。

孩子們第三天繼續(xù)來玩，這次老人只給了他們1塊錢，這回孩子們不樂意了：“之前還給10塊，現(xiàn)在就1塊，切，明天不來踢球了，我們?nèi)e的地方”。于是，老人從此以后就清凈了。

做一件事的內(nèi)在動(dòng)因是由活動(dòng)本身的快樂和滿足所引起的，活動(dòng)成功了，本身就是對(duì)個(gè)人最好的獎(jiǎng)勵(lì)。給糖（錢）的方式就使動(dòng)機(jī)發(fā)生了改變，讓自我驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變成了利益驅(qū)動(dòng)，因此胡蘿卜加大棒政策實(shí)施的第一天就等同于否定了自我驅(qū)動(dòng)的存在。

很多創(chuàng)業(yè)者也有這樣的親身經(jīng)歷，在創(chuàng)業(yè)初期最艱難的時(shí)候，解決問題的方式從來都不是獎(jiǎng)金和罰金，而是靠大家的奮斗激情進(jìn)行反復(fù)嘗試、反復(fù)爭論后的結(jié)果。而且，真正讓大家都覺得“公平”的獎(jiǎng)懲機(jī)制幾乎不存在，那么，“不公平”帶來的就是消極心理。

2.純結(jié)果導(dǎo)向的績效政策

現(xiàn)在基本上每家有一定體量的公司都有一套用于激勵(lì)員工的績效管理體系，并強(qiáng)調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向”，但不同企業(yè)對(duì)此的理解存在差距，管理者會(huì)非常容易傾向?qū)ⅰ白罱K結(jié)果”，恨不得把企業(yè)的經(jīng)營利潤結(jié)果作為導(dǎo)向。

而由于執(zhí)行過程中的種種演變，員工逐漸將績效考核結(jié)果視為錢、工資。同時(shí)，由于人的主觀因素和不同職位員工的職位屬性差異，所得的考核結(jié)果往往無法真正體現(xiàn)實(shí)際情況，大部分的考核漸漸流于形式，僅僅是為了發(fā)工資的需要而不得不進(jìn)行考核這一流程環(huán)節(jié)。

在產(chǎn)品和設(shè)計(jì)領(lǐng)域，kpi的問題在于，只能考核已知的東西，如何評(píng)估未知的東西，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，IT行業(yè)，要經(jīng)常面對(duì)未知的場景，提出新的觀點(diǎn)，新的構(gòu)思，和新的產(chǎn)品特性，那么，在這些東西提出來之前，我們的kpi原則是什么，每個(gè)月遞交幾份ppt報(bào)告么？

所以，在西方有個(gè)說法，kpi=kill people idea，也就是說，kpi并不能起到預(yù)期的多元化激勵(lì)的作用，反而可能產(chǎn)生的結(jié)果是：每個(gè)人都挑選容易做容易出業(yè)績的市場，對(duì)困難的市場、客戶和產(chǎn)品雖然從長期看對(duì)公司很重要，但大家不愿意去付出辛苦去贏取，等等適得其反的結(jié)果。

作為管理者，需要避免以上兩種可能引發(fā)員工消極心理的行為，并提升員工內(nèi)驅(qū)力，實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。

二、員工內(nèi)在的實(shí)際需求

“內(nèi)驅(qū)力”歸根結(jié)底是員工自身一種內(nèi)在的動(dòng)機(jī)或情感因素，因此企業(yè)發(fā)掘“內(nèi)驅(qū)力”員工，就要從滿足其內(nèi)在需求著手：

1.員工個(gè)人的成就需要

任何人進(jìn)入職場都是有其內(nèi)在需求的，職場工作的基礎(chǔ)目的就是為了滿足其個(gè)人的基本內(nèi)在需求。這種需求是其進(jìn)入職場之前就內(nèi)定的，也是促使其努力工作的基本前提。

員工的個(gè)人基礎(chǔ)職業(yè)需求，這里定義為成就需要。主要包括兩個(gè)基本的方面：

A.職業(yè)理想

這里說的職業(yè)理想，并不是未來很長時(shí)間的職業(yè)目標(biāo)，也不一定是基于科學(xué)職業(yè)規(guī)劃的階段職業(yè)追求，而是對(duì)于特定職場分析和個(gè)人自身能力特征的基礎(chǔ)上進(jìn)行的主觀職業(yè)目標(biāo)定位：員工覺得自己可以做什么或者說覺得自己能夠在什么情況下做到最好。

這種底層的職業(yè)需求，是員工具有成就感的重要方面，是其建立自信的前提，是其積極性的重要來源。

B.物質(zhì)滿足

也就是金錢需求，是員工基于自身身價(jià)、企業(yè)實(shí)力評(píng)估和市場水平三者綜合考慮后建立的內(nèi)在收入目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)只有員工自己知道，如果通過努力能夠得到滿足，則具有較好的成就感，反之則會(huì)失望。

成就需要是員工內(nèi)驅(qū)力建立的最基本前提，也是對(duì)其內(nèi)驅(qū)力影響的最基礎(chǔ)因素。

2.員工個(gè)人的成長需要

員工為什么要成長？或者說員工憑什么想要自我成長？其關(guān)鍵的原因，不是企業(yè)眼花繚亂的宣傳與口號(hào)，而是自己的成就需要。

馬斯洛理論很好的說明了這一點(diǎn)，也正是基于此，員工有一種內(nèi)在的自我成長需求，主要包括兩個(gè)基本的方面：

A.滿足成就的基礎(chǔ)要求

想要達(dá)成自己的基本職業(yè)訴求，如何達(dá)成？是要通過夜以繼日的工作？是要通過學(xué)歷的提升？是要通過資質(zhì)的取得？還是要通過激勵(lì)的競爭？在企業(yè)的規(guī)則和環(huán)境前提下，以滿足自己的成就需求為基礎(chǔ)引導(dǎo)，員工會(huì)產(chǎn)生個(gè)人特定的特殊成長需要。

這種成長需要不是共性的，而是個(gè)性的，不是全面的，而是局限的。

B.個(gè)人能力的認(rèn)知與當(dāng)前職業(yè)狀態(tài)的動(dòng)態(tài)平衡

一個(gè)職場人，他在職場上所獲得的與其個(gè)人自我水平的認(rèn)知，通常是一對(duì)矛盾。就是說，大多數(shù)人都覺得自己的能力與實(shí)際收獲不匹配。能力與成就以個(gè)人內(nèi)驅(qū)力為支點(diǎn)不斷地反復(fù)平衡。

當(dāng)個(gè)人能力高于成就的能力需求時(shí)，個(gè)人會(huì)追求更高的成就；當(dāng)個(gè)人能力低于成就的能力需求時(shí)，個(gè)人會(huì)努力追求能力與成就需求的平衡。而個(gè)人的自我能力認(rèn)知與成就滿足想要達(dá)到一致幾乎是不可能的。這種動(dòng)態(tài)的相互作用是幾乎所有職場人的共性，也是內(nèi)驅(qū)力辨識(shí)和管理的重要著眼點(diǎn)之一。

3.員工個(gè)人定位的需要

這里說的定位，不是職業(yè)定位，而是特定員工基于其個(gè)人的職場實(shí)際與自我認(rèn)知而進(jìn)行判斷的自己在他人心目中的地位與自我定位的差距。

主要表現(xiàn)為兩個(gè)基本的方面：

A.是否得到他人尊重

一個(gè)人的自尊心非常重要，在一些人的心目中甚至超越了金錢的地位。在特定職場中工作，自己在別人心目中到底是一個(gè)怎樣的人？別人對(duì)自己認(rèn)可還是否定？這決定著一個(gè)員工的積極性，并使其不斷自我暗示，體現(xiàn)在工作上就是積極或者消極的現(xiàn)象。

B.自我挑戰(zhàn)的滿足

有人說，很多人不喜歡挑戰(zhàn)。實(shí)際上，大多數(shù)人都喜歡挑戰(zhàn)，所不同的是大家喜歡有成就的挑戰(zhàn)，而不喜歡沒有成就感的挑戰(zhàn)。

如果一個(gè)人，能夠通過自己的努力達(dá)成階段性目標(biāo)，TA就會(huì)覺得這是值的，會(huì)喜歡這種挑戰(zhàn)，并且主動(dòng)提出；如果一個(gè)人即使竭盡全力，得到的仍然是一無所有，那么，這種挑戰(zhàn)對(duì)TA來說是沒有意義的，TA會(huì)排斥努力與挑戰(zhàn)。

實(shí)際上，個(gè)人內(nèi)驅(qū)力的最基層是成就需求，而成長需求與基于個(gè)人自尊與挑戰(zhàn)的定位需求則是滿足成就需求的前提，在三者的綜合作用下，個(gè)人建立不同的內(nèi)驅(qū)力，并在工作中有不同的心態(tài)與行為表現(xiàn)。這是員工內(nèi)驅(qū)力判斷的基礎(chǔ)，也是管理的基礎(chǔ)。

三、評(píng)判員工的內(nèi)驅(qū)力的標(biāo)志

既然員工有內(nèi)驅(qū)力，我們也了解到員工建立內(nèi)驅(qū)力的三個(gè)動(dòng)因，站在企業(yè)或者管理者的角度，我們可以通過哪些標(biāo)志來評(píng)判員工的內(nèi)驅(qū)力呢？

標(biāo)志一：有超越意識(shí)

不管員工個(gè)人特定的成就需求或者成長需求是什么，只要其有積極的成就需求，只要其有積極的成長需求，就一定為呈現(xiàn)出一種努力趕超的狀態(tài)。

這種狀態(tài)體現(xiàn)在精神上，是努力表現(xiàn)；這種狀態(tài)體現(xiàn)在績效上，是不甘人下；這種狀態(tài)體現(xiàn)在管理上，是積極配合。

趕超或者超越意識(shí)，體現(xiàn)了其個(gè)人為了自己內(nèi)在的成就目標(biāo)而不斷給自己激勵(lì)和加壓的過程，是非常明顯的內(nèi)驅(qū)力表現(xiàn)。但是，這種表現(xiàn)在一些人身上非常脆弱，一些莽撞或者自以為是的管理者很容易以錯(cuò)誤的方式打擊對(duì)方的積極性。

標(biāo)志二：有批判性思維

一個(gè)人自我驅(qū)動(dòng)的目的是為了成長，而成長的目的則是為了成就。為了更好的保持能力與成就的平衡，積極向上的員工特別有批判性思維。

這種內(nèi)驅(qū)力的批判性思維，是以“取人之長補(bǔ)己之短”、以“他山之石可以攻玉”、以“吃一塹長一智”、以“溫故而知新”的方式出現(xiàn)的。批判性思維以獨(dú)立思考的精神和不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的狀態(tài)體現(xiàn)出來，是員工自驅(qū)的重要表現(xiàn)。

很可惜，相當(dāng)多的管理者看不到員工的這種內(nèi)驅(qū)力表現(xiàn)，甚至以不光彩的方式打擊員工的這種可貴表現(xiàn)，無疑是愚蠢的。

標(biāo)志三：有未來感

為什么要內(nèi)驅(qū)力，不僅僅是因?yàn)楫?dāng)下，而是基于有希望的將來。未來有希望，就如同身邊有陽光，能夠讓一個(gè)人感到溫暖、積極和振奮。

有內(nèi)驅(qū)力的員工是有未來感的，他們努力與當(dāng)下的工作，是為了成就更好的未來的自己；他們不停留于當(dāng)下，是為了塑造一個(gè)更好的自己；他們不拘泥于當(dāng)下，是覺得未來更美好，成就更大。

因此，以未來感的內(nèi)在樂觀為基礎(chǔ)，具備超越自我和他人的意識(shí)，以批判性思維不斷完善自己的員工，是自驅(qū)型員工。

一個(gè)公司的員工或多或少存在內(nèi)驅(qū)力，但是要想凝聚起來，要想形成有利于企業(yè)發(fā)展和運(yùn)營的內(nèi)驅(qū)力，還需要合理有效的外部因素作用，以管理、運(yùn)營等多種手段進(jìn)行外部驅(qū)動(dòng)。

而這，就是外驅(qū)力。

四、建立、強(qiáng)化和引導(dǎo)

員工內(nèi)驅(qū)力的方法

通過外驅(qū)力來建立、強(qiáng)化與引導(dǎo)員工定向的內(nèi)驅(qū)力是非常關(guān)鍵的，管理得當(dāng)，員工生龍活虎；管理不當(dāng)，團(tuán)隊(duì)死氣沉沉。因此作為管理者，應(yīng)該從哪幾方面著眼干預(yù)呢？

1.設(shè)計(jì)成就目標(biāo)

成就目標(biāo)設(shè)計(jì)，包括兩個(gè)基本的方面。一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)日常的工作安排，要考慮到工作量與員工個(gè)人能力的問題，要有挑戰(zhàn)性，但不能趕鴨子上架；另一個(gè)，則是績效目標(biāo)管理。

對(duì)于企業(yè)來說，績效目標(biāo)有兩個(gè)基本的層次，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，另一個(gè)則是個(gè)人目標(biāo)。這兩個(gè)目標(biāo)都直接影響到員工的內(nèi)在定位、成長需求與成就需求。

A.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)計(jì)：讓團(tuán)隊(duì)和個(gè)人看到成功的希望

在不少企業(yè)，企業(yè)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，甚至個(gè)人目標(biāo)基本都是拍腦袋拍出來的。這種目標(biāo)要么不費(fèi)力就可以實(shí)現(xiàn)，要么用盡全力也不可能實(shí)現(xiàn)，都是不合理的。

目標(biāo)的設(shè)計(jì)要科學(xué)，要讓員工在適當(dāng)?shù)臈l件下努力一把，而且努力之后有很大的希望能夠?qū)崿F(xiàn)。在目標(biāo)激勵(lì)與實(shí)現(xiàn)概率都合理的情況下，員工的內(nèi)驅(qū)力會(huì)得到很好的引導(dǎo)，并且會(huì)得到強(qiáng)化。

很遺憾，相當(dāng)數(shù)量的管理者將績效不達(dá)標(biāo)的全部責(zé)任都?xì)w結(jié)為員工的原因，看不到員工的內(nèi)驅(qū)力，更不重視培養(yǎng)員工的內(nèi)驅(qū)力。

B.個(gè)人目標(biāo)設(shè)計(jì)：讓員工在付出中遇到驚喜

員工為了目標(biāo)而奮斗的過程是一個(gè)克服惰性和不斷自我調(diào)整的過程。在較長的績效時(shí)間內(nèi)，如果單調(diào)的打拼，很容易失去進(jìn)取心。

這個(gè)時(shí)候，企業(yè)或者管理者就要注重績效的過程管理，一方面言而有信，不要胡亂承諾，也不要輕易承諾；另一方面，及時(shí)恰當(dāng)?shù)毓膭?lì)和激勵(lì)有改變、有態(tài)度和有成長的員工，引導(dǎo)、指導(dǎo)并幫助他們積極進(jìn)步。

2.塑造環(huán)境

什么樣的環(huán)境塑造什么樣的員工。如果想要員工有正確的內(nèi)驅(qū)力，想要員工符合企業(yè)的需求，必須塑造一個(gè)能夠讓他們積極向上的環(huán)境。

A.建設(shè)和睦的團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)在的職場環(huán)境大致分為三類：一類是渾水摸魚，一類是戰(zhàn)火紛飛，還有一類是有序競爭。渾水摸魚的環(huán)境打擊有能力的優(yōu)秀員工，對(duì)想要進(jìn)步的員工不公平；戰(zhàn)火紛飛的環(huán)境，充滿爾虞我詐，勾心斗角使得想要進(jìn)步的員工不知所措。

想要個(gè)人有良好的內(nèi)驅(qū)力，必須塑造一個(gè)公平、有序和諧的團(tuán)隊(duì)環(huán)境。讓大家感覺到團(tuán)隊(duì)的力量，不孤單、不迷茫。

B.建設(shè)良性的競爭機(jī)制

在職場上，沒有競爭幾乎是不可能的。薪酬機(jī)會(huì)的競爭、稀缺崗位的競爭、關(guān)鍵資源的競爭、績效挑戰(zhàn)的競爭，競爭不可怕，就怕競爭的無序、不公平。

鼓勵(lì)員工進(jìn)行合理的競爭，及時(shí)合理的激勵(lì)競爭者，并且通過制度和管理保障競爭的公開、公平與透明，這樣的秩序使得優(yōu)秀者心志彌堅(jiān)，使得大家看到希望，懂得“幸福是奮斗出來”的基本道理，并不斷自我激勵(lì)，力爭上游。

3.增加適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)

對(duì)于職場人來說挑戰(zhàn)有兩個(gè)基本的方向，一個(gè)是自我成長，更加優(yōu)秀；另一個(gè)則是對(duì)于惰性、失敗和缺陷的克服。

可以適當(dāng)增加的挑戰(zhàn)：

A.工作設(shè)計(jì)，要讓大家合理地跳出舒適區(qū)

有些人可能不理解，覺得舒適區(qū)挺好，甚至強(qiáng)調(diào)“一萬遍重復(fù)成就專家”的扭曲理論。其實(shí)即使一萬遍的重復(fù)，也一定是一個(gè)由量變到質(zhì)變，由舒適到不舒適再到舒適的過程。低效的重復(fù)毫無用處，高效的努力一定不舒適。

跳出舒適區(qū)是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，也是對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)?？纯船F(xiàn)在企業(yè)裁員時(shí)那些失去工作的人，絕大多數(shù)都是在舒適區(qū)呆著的人。當(dāng)然，跳出舒適區(qū)不等于沒有原則的胡亂要求，還是要符合員工的能力與成長實(shí)際，通過努力實(shí)現(xiàn)更好的成就。

拼搏之后有收獲，努力之后見成就，這樣的非舒適區(qū)設(shè)計(jì)能夠強(qiáng)化員工的內(nèi)驅(qū)力，也是合理的。

B.堅(jiān)決剔除不合格員工

站在企業(yè)或者管理者角度來說，要對(duì)全局負(fù)責(zé)，同時(shí)要對(duì)大多數(shù)員工負(fù)責(zé)。鼓勵(lì)進(jìn)取是好事，激勵(lì)進(jìn)步也很好，但是包容惰性和劣質(zhì)員工就會(huì)打擊大多數(shù)努力的員工，造成不公平的管理環(huán)境。

一些員工不求進(jìn)步，一些員工渾水摸魚，一些員工偷奸?；且獔?jiān)決剔除的。剔除劣質(zhì)員工的過程，就是引導(dǎo)和激勵(lì)員工內(nèi)驅(qū)力的過程，也是辨識(shí)員工內(nèi)驅(qū)力的過程。

4.授權(quán)員工去改革

企業(yè)要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。因?yàn)槠髽I(yè)的靈魂是它的職員，那就意味著他們——尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人——必須愿意和能夠去革新。

在一個(gè)充滿改革精神的企業(yè)里，管理者會(huì)傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然后授權(quán)他們?nèi)ジ?。授?quán)與改革是相輔相成，互相促進(jìn)的。

革新者的成功莫過于讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。這種擁有無論是經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)，或者僅僅是額外的認(rèn)同，都會(huì)讓他們感受到成功的喜悅。但它同時(shí)意味著革新者應(yīng)承擔(dān)革新的責(zé)任。給革新者充分的空間，包容他們的錯(cuò)誤，但與此同時(shí)，革新者必須在一定程度上承擔(dān)失敗的責(zé)任，正如他們接受成功的回報(bào)一樣。

美國著名管理學(xué)家麥格雷戈說：“企業(yè)這一組織系統(tǒng)，是因鼓勵(lì)人的行為才存在的。這一系統(tǒng)的輸入、輸出和由輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程，都靠人與人的關(guān)系和人的行為來決定?！币虼耍髽I(yè)的核心是人，人才是企業(yè)的主體和根本。只有充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，企業(yè)才能財(cái)源滾滾，長盛不衰。

5.打造使命型組織

作為管理者，最難的也是最重要的是激發(fā)員工的“愿力”，也就是愿意與企業(yè)共同做這件事的意愿，而純利益驅(qū)動(dòng)的愿力不可持續(xù)，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的愿力是階段性的，只有使命驅(qū)動(dòng)的愿力才是可持續(xù)的，一旦個(gè)人的使命和意愿與組織的使命產(chǎn)生了連接，那么便會(huì)對(duì)自己的事業(yè)全心投入，并因此產(chǎn)生成就感。

吉姆柯林斯在《基業(yè)長青》一書中，總結(jié)了企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的法則：具有強(qiáng)烈使命感。所有長壽的公司，并不是最大的企業(yè)，而是基于強(qiáng)烈使命感的組織。這些組織，擁有永不滿足的動(dòng)力，高度協(xié)調(diào)的機(jī)制，并常常表現(xiàn)出強(qiáng)大的力量，如聯(lián)想、華為、萬科和阿里巴巴等，在領(lǐng)軍人物的帶領(lǐng)下，他們?nèi)耐度?，追求進(jìn)步，永不滿足，并由此逐漸走向標(biāo)桿和偉大之路。

因此，使命型組織的打造，使命驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，對(duì)于提升全員的內(nèi)驅(qū)力，形成自我激勵(lì)尤為重要。在此過程中，首先我們要著力讓每一位管理者與企業(yè)使命產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，要鼓勵(lì)或者規(guī)定管理者在所有公開場合談?wù)摗㈥U述公司的使命，以及自身對(duì)于使命的看法和想要為之做出的努力。這叫做使命引領(lǐng)。

同時(shí)，管理者也要以使命賦能于員工，在不同的場合經(jīng)常幫助員工進(jìn)行使命連接，也就是不斷讓員工自我探尋，我的責(zé)任與企業(yè)的使命有何關(guān)聯(lián)？我的個(gè)人目標(biāo)是如何在企業(yè)的愿景中有所體現(xiàn)的？這樣，使命與員工日常工作產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，愿力、內(nèi)驅(qū)力由此產(chǎn)生。這里要注意的是，自上而下的要求不會(huì)奏效，管理者必須通過不斷的參與、滲透、連接，不斷提升員工的使命內(nèi)驅(qū)力，進(jìn)而讓意愿轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。

因此，要想讓激勵(lì)成為有效的激勵(lì)，我們不能只著眼于任務(wù)和目標(biāo)，而是應(yīng)該從激發(fā)人的角度，只有人內(nèi)心的自我驅(qū)動(dòng)力被激發(fā)出來，才能發(fā)揮出最大的潛力，那么針對(duì)于目標(biāo)、任務(wù)的外在激勵(lì)也繼而能夠發(fā)揮出預(yù)期的作用。

而使命型組織的打造、自主的環(huán)境、對(duì)專業(yè)的尊重等等方式，不僅能激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，達(dá)成有效激勵(lì)，還有助于管理者發(fā)掘有潛力、有意愿的自我激勵(lì)型員工，從而找到組織的“同路人”，與企業(yè)共同成長、可持續(xù)成長。

總結(jié)

所有員工都有內(nèi)驅(qū)力，只是基于不同的成就需求，基于不同的職場環(huán)境和個(gè)人的特殊實(shí)際能力認(rèn)知，具備不同的驅(qū)動(dòng)方向和方式而已。作為管理者或者企業(yè)，要辨識(shí)的不是哪位員工有沒有驅(qū)動(dòng)力，而是站在全局利益與戰(zhàn)略方向的角度，來分辨其驅(qū)動(dòng)的目的、基礎(chǔ)和著力點(diǎn)是什么。

總體上來說，趕超精神、批判性思維與不甘當(dāng)下的未來感是普遍意義上真正有內(nèi)驅(qū)力員工的基本標(biāo)志。然而這一切都與企業(yè)和管理者的外驅(qū)力干預(yù)有關(guān)，不怕員工內(nèi)驅(qū)力不足，怕的是管理者視而不見或者盲目自大，內(nèi)驅(qū)力是關(guān)鍵的，也是敏感的，辨識(shí)內(nèi)驅(qū)力、引導(dǎo)內(nèi)驅(qū)力和激發(fā)內(nèi)驅(qū)力才是管理者的重中之重！