-
行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人曾斌的末位淘汰言論在人力資源圈還是很有名的，他說：要讓每日優(yōu)鮮，成為優(yōu)秀人才最愿意來，想混日子的人最不愿意來的地方。而現(xiàn)實(shí)呢？網(wǎng)傳每日優(yōu)鮮已經(jīng)倒閉了。大家都說正是末尾淘汰制搞垮了每日優(yōu)鮮。為什么這樣說呢？
每日優(yōu)鮮的末位淘汰
末位淘汰制度所反映的公司價(jià)值觀包括：
對(duì)違法行為的無畏容忍；
勝利的取得不是通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，而是靠內(nèi)部競爭；
提高員工效率不在于激勵(lì)，而在于施加壓力。
這些價(jià)值觀并不符合我們打工人對(duì)企業(yè)的理想期望。
身為人力資源專業(yè)人士，我理解并贊同企業(yè)需要有一定的淘汰制度。
回想在跨國公司任職時(shí)，淘汰制度也是存在的，但該制度建立在兩個(gè)基本條件上：
持續(xù)未能達(dá)到合理的工作效果；
企業(yè)已提供必要的資源與培訓(xùn)。
然而，當(dāng)前許多民營企業(yè)的末位淘汰制度已經(jīng)惡化至何種程度？
它成了一種無謂的淘汰行為！
即使員工完成了工作目標(biāo)，達(dá)到了公司的預(yù)期，但遺憾的是，由于排在后10%，員工仍將被淘汰。
以每日優(yōu)鮮為例，其末位淘汰制度已達(dá)到了極端的水平。
每日優(yōu)鮮的人力資源副總裁曾在采訪中介紹了所謂的“12421規(guī)則”，這一規(guī)則曾一度讓我們?nèi)肆Y源同仁感到不安。
根據(jù)該規(guī)則，員工被分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)。最前端的10%和20%是重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象；中間的40%是穩(wěn)定產(chǎn)出的人才；其后的20%需觀察和提升；最后的10%則面臨淘汰。公司每季度進(jìn)行一次績效評(píng)估，屆時(shí)將有10%的員工面臨淘汰。
重點(diǎn)關(guān)注：每個(gè)季度。
這意味著，即使不考慮主動(dòng)離職率，每日優(yōu)鮮每年也需要主動(dòng)淘汰掉40%的員工——這已經(jīng)不只是末位淘汰，而是中位淘汰了。
如果考慮到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身較高的員工流動(dòng)率，每日優(yōu)鮮每年可能需要替換超過一半的員工，這種做法可以稱之為高位截癱型的人才策略。
“末位淘汰”拯救不了一個(gè)企業(yè)
當(dāng)我初次了解到這個(gè)案例時(shí)，我曾經(jīng)質(zhì)疑：“這樣的公司如何能夠存活？它違背了基本的商業(yè)邏輯。”
然而，一些互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的專家對(duì)此給予了強(qiáng)烈反駁：
“時(shí)代已經(jīng)改變，傳統(tǒng)企業(yè)的思維已經(jīng)跟不上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的步伐了?！?/p>
“這家生鮮電商不僅活下來了，還成功地在納斯達(dá)克上市，成為第一家上市的生鮮電商?！?/p>
“在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，速度是關(guān)鍵，‘快魚吃慢魚’，如果團(tuán)隊(duì)沒有緊迫感，公司注定會(huì)衰敗?！?/p>
盡管如此，我仍然堅(jiān)持認(rèn)為基本的人力資源管理邏輯至關(guān)重要。
一個(gè)公司如果每個(gè)季度都淘汰排名最低的員工，這對(duì)于那些致力于實(shí)際工作的職員來說極為不利。因?yàn)檫@種制度使他們無法做出長遠(yuǎn)規(guī)劃，而只能專注于短期內(nèi)能夠看到成果的工作。在沒有高層支持的情況下，即便是長期具有潛在價(jià)值的項(xiàng)目也難以實(shí)施，更不用說在這樣的環(huán)境中生存一個(gè)季度。
這種做法迫使所有員工都必須專注于那些能夠迅速產(chǎn)生成效的工作，導(dǎo)致整個(gè)公司的視野變得短淺。
“只要我能完成當(dāng)前的項(xiàng)目，公司的品牌未來如何發(fā)展，是否會(huì)因?yàn)殇亸埨速M(fèi)而負(fù)債累累，這些都與我無關(guān)。因?yàn)槲抑挥幸粋€(gè)季度的時(shí)間，在那之后，無論發(fā)生什么災(zāi)難，都與我無關(guān)了?！?/p>
我在之前的文章中分享過一個(gè)類似的案例：
我的一位人力資源（HR）朋友所在的公司突然開始推行所謂的“銷售文化”，并實(shí)施了一項(xiàng)非?；闹嚨恼撸?/p>
“所有大區(qū)總監(jiān)和中層管理人員，如果連續(xù)三個(gè)月的銷售排名墊底，無論原因如何，無論他們的能力如何，都將被降職；而那些業(yè)績突出的員工，不管他們的管理能力如何，都將被提升?！?/p>
這種做法導(dǎo)致了新晉領(lǐng)導(dǎo)的層出不窮，雖然他們?cè)诙唐趦?nèi)銷售業(yè)績斐然，但銷售能力并不等同于管理能力。不久，公司的氛圍變得陰郁，優(yōu)秀員工紛紛離職。
我的朋友作為一個(gè)專業(yè)的HR，竟然也被指派了一個(gè)具有銷售背景的上級(jí)，這位上級(jí)經(jīng)常向HR灌輸管理理念。這對(duì)一個(gè)專業(yè)的HR來說，無疑是一種煎熬。因此，不久前，她也選擇了辭職。
本以為這將是故事的終結(jié)，然而事情還有后續(xù)：一位供應(yīng)商前來詢問公司是否搬遷了，原來的辦公場所已被食品監(jiān)督管理局封條。
公司業(yè)績不佳，需要進(jìn)行變革，這是很正常的事情。
在轉(zhuǎn)型和變革過程中，不可避免地會(huì)有員工被裁減、業(yè)務(wù)收縮和成本削減等痛苦。那些經(jīng)歷過2008年金融危機(jī)的人應(yīng)該對(duì)此有所體會(huì)。這并不意味著公司會(huì)倒閉，也有許多成功轉(zhuǎn)型的例子。
但是，當(dāng)公司采取這種激進(jìn)的政策時(shí)，實(shí)際上是在向員工傳達(dá)一個(gè)信息：“我需要現(xiàn)金，而且我現(xiàn)在就需要。”
這種制度的后果是什么呢？
短視。
在這種制度下，管理者的視角最多只能延伸到三個(gè)月以后。
關(guān)心公司的長期利益、客戶價(jià)值、員工的敬業(yè)度嗎？這些在該制度下根本不存在。
只有收入是他們所關(guān)注的，如果犧牲一個(gè)客戶能夠保住自己的職位，為什么不這么做呢？
如果通過虛報(bào)收入可以實(shí)現(xiàn)晉升，而股東的利益損失與我何干？
這就導(dǎo)致了惡性循環(huán)的產(chǎn)生。
至于“每日生鮮”是否也面臨類似的情況？我并不清楚。
但是確實(shí)，他們的供應(yīng)商早在年初就因?yàn)橛憘膯栴}上門維權(quán)了。
末位淘汰帶給員工的到底是激勵(lì)還是焦慮？
在一次媒體采訪中，一名每日優(yōu)鮮的員工提到了對(duì)公司末位淘汰政策的看法。他質(zhì)疑這種做法是否真的激勵(lì)員工，還是僅僅增加了壓力。該員工指出，許多信奉末位淘汰的企業(yè)傾向于通過制造不安全感來提高員工效率，而非真正的激勵(lì)。
他反對(duì)這種方法，認(rèn)為它導(dǎo)致了一個(gè)充滿不確定性和恐懼的工作環(huán)境，遠(yuǎn)非一個(gè)理想的效率提升策略。員工見證同事被定期淘汰，無法保持冷漠，這種持續(xù)的緊張和焦慮會(huì)影響他們的工作表現(xiàn)，甚至促使他們考慮離職。
該員工進(jìn)一步引用了葉杜二氏法則（Yerkes-Dodson Law），說明壓力與業(yè)績之間存在倒U型的關(guān)系：適度的壓力可以促進(jìn)最佳業(yè)績，但過低或過高的壓力都會(huì)降低效率。這一原理在運(yùn)動(dòng)員身上表現(xiàn)得尤為明顯，適當(dāng)?shù)母傎悏毫梢蕴嵘憩F(xiàn)，但過度的壓力會(huì)導(dǎo)致他們表現(xiàn)不佳。
持續(xù)使用末位淘汰策略的公司，可能會(huì)將員工從壓力階段推至焦慮階段，從而嚴(yán)重影響工作效率。即使是表現(xiàn)出色的員工也可能因?yàn)椴粩嗟奶蕴瓑毫Χ中?，無法集中精力于工作本身。
最后，員工批評(píng)了堅(jiān)持末位淘汰的管理者的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為淘汰掉能力不足的員工后，留下的將是精英團(tuán)隊(duì)。然而，這種觀點(diǎn)忽視了員工的人性，將他們視為產(chǎn)品或貨物。頻繁的淘汰會(huì)增加剩余員工的挫敗感和離職傾向，因?yàn)檫@種策略營造了一個(gè)有毒的工作環(huán)境。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
