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行業(yè)資訊
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大部分人不會(huì)選擇在春節(jié)前辭職，畢竟年終獎(jiǎng)就擺在那里了，再怎么想換工作，一般也會(huì)堅(jiān)持到春節(jié)之后。但是，有的員工就是不在乎年終獎(jiǎng)，就要年前辭職然后早早回家過(guò)個(gè)年，而這種任性的員工往往就是企業(yè)里的優(yōu)秀員工，因?yàn)橛袑?shí)力才如此任性。那么，對(duì)于那些不要年終獎(jiǎng)也要離職的優(yōu)秀員工，HR應(yīng)該如何留人呢？
對(duì)于員工的留存和離職，企業(yè)HR既是主動(dòng)的，也是被動(dòng)的。
面對(duì)那些即使沒(méi)有年終獎(jiǎng)也會(huì)提出離職的優(yōu)秀員工，我們不應(yīng)該認(rèn)為他們愚蠢。正如馬云所說(shuō)，員工離職的原因各種各樣，但歸根結(jié)底只有兩條：
一是薪酬低了；二是心靈受到委屈。
面對(duì)這一波“離職潮”，HR需要幫助企業(yè)留住這些優(yōu)秀員工，必須從物質(zhì)和精神等多方面下手。
第一，設(shè)計(jì)具有激勵(lì)性的年終獎(jiǎng)
優(yōu)秀的企業(yè)通常會(huì)以差異化的方式來(lái)制定員工年終激勵(lì)方案。金錢(qián)往往只能滿(mǎn)足人的物質(zhì)需求，而個(gè)性化的激勵(lì)方案則可以滿(mǎn)足心理層面的需求。只有將二者完美結(jié)合，才能讓年終獎(jiǎng)產(chǎn)生最大的激勵(lì)效果。
針對(duì)公司高層的年終獎(jiǎng)，可以采用現(xiàn)金與股權(quán)、期權(quán)相結(jié)合的方式，使高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展緊密結(jié)合在一起；
對(duì)公司中層及業(yè)務(wù)骨干，他們除了渴望高薪外，還關(guān)注自己事業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升，可提供多元化的晉升渠道和培訓(xùn)深造的機(jī)會(huì)；
對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)，年終獎(jiǎng)發(fā)放則盡可能體現(xiàn)“多勞多得”原則，而非“普惠制”。
第二，為員工做好職業(yè)規(guī)劃
在我作為HR工作這些年中，發(fā)現(xiàn)許多員工在入職后的工作幾年內(nèi)，都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)共同的疑問(wèn)：我在這家公司會(huì)有怎樣的發(fā)展機(jī)會(huì)？
實(shí)際上，這個(gè)問(wèn)題包含了許多方面，包括他們對(duì)公司整體發(fā)展預(yù)期的感知，對(duì)公平性、組織文化以及個(gè)人期望等方面的考量。
要解決這個(gè)問(wèn)題，我們HR和各級(jí)管理者需要共同負(fù)責(zé)員工在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展，為他們提供明確的愿景，描繪個(gè)人職業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。
當(dāng)員工對(duì)自身在企業(yè)中的發(fā)展充滿(mǎn)信心、并且目標(biāo)明確時(shí)，他們也就不容易被外部的各種誘惑所影響。
第三，搞好企業(yè)文化建設(shè)
馬云曾說(shuō)，“別人開(kāi)4倍工資都挖不走阿里人”。我認(rèn)為他能夠如此確信，與阿里優(yōu)秀的企業(yè)文化是分不開(kāi)的。
要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，我們需要充分發(fā)揮“三力”：
第一是引導(dǎo)力，即用正確觀念引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，如華為提倡的“狼性文化”；
第二是凝聚力，通過(guò)改善組織氛圍和溝通方式，增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和歸屬感；
第三是提升力，促進(jìn)員工的全面發(fā)展和組織文明程度，培育一代又一代優(yōu)秀員工。這才是文化的最高境界。
俗話說(shuō)：“招人難，留人更難?！?/p>
HR要解決留人難題，需系統(tǒng)地建立留人機(jī)制，包括年終獎(jiǎng)方案、職業(yè)通道設(shè)計(jì)、企業(yè)文化建設(shè)等。只有如此，我們才能從宏觀層面上留住優(yōu)秀人才。
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