HR該如何系統(tǒng)的設(shè)計(jì)招聘工作體系？招聘不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的人員補(bǔ)充過(guò)程，而是企業(yè)成功與否的關(guān)鍵變量之一。一個(gè)有效的招聘體系可以確保企業(yè)在正確的時(shí)間，以正確的方式，吸引并保留正確的人才。
　　招聘體系要落地，我認(rèn)為至少要思考以下這些內(nèi)容，可以簡(jiǎn)單歸納為“一個(gè)目標(biāo)、三個(gè)階段、八項(xiàng)工作”。

　　一個(gè)目標(biāo)

　　一個(gè)目標(biāo)，指工作要服務(wù)“動(dòng)態(tài)的人力資源規(guī)劃”這一目標(biāo)。
　　什么叫人力資源規(guī)劃目標(biāo)?很簡(jiǎn)單，就是保證人才在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)方面與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)動(dòng)態(tài)匹配。為什么是動(dòng)態(tài)的呢?是因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)總是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，所以人員規(guī)劃也需要及時(shí)調(diào)整，不能死板地禁錮在已經(jīng)制定的年度人員計(jì)劃上。如果你公司的人力資源規(guī)劃，不是由業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃導(dǎo)出的，沒(méi)有用人部門(mén)、公司高管、HR部門(mén)一同論證的過(guò)程;那么，不管你用什么方法，充其量只是找用人單位做數(shù)據(jù)收集、裝點(diǎn)門(mén)面而已。不能算是有真的人力資源規(guī)劃。
　　一般來(lái)說(shuō)，成熟公司的人才需求是很穩(wěn)定的：一個(gè)了解公司、經(jīng)驗(yàn)豐富的HRM基本能把握個(gè)八九不離十。做得再細(xì)致點(diǎn)，我們可以使用一些諸如三年移動(dòng)平均的馬爾科夫趨勢(shì)法、上年基數(shù)浮動(dòng)法、定量配額計(jì)算法、回歸運(yùn)算、蒙特卡洛模擬等的定量工具。這些工具雖然我都試過(guò)，他能幫助人力資源報(bào)告有更多的量化數(shù)據(jù);但一定要說(shuō)提高了預(yù)測(cè)精度，我的回答是呵呵噠。
　　但對(duì)于新設(shè)機(jī)構(gòu)、年度業(yè)務(wù)目標(biāo)有重大變化，或者是新開(kāi)辟業(yè)務(wù)模塊等情況，HR總監(jiān)就需要與業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)多多溝通，借助專家論證delphi預(yù)測(cè)、行業(yè)標(biāo)桿、沙盤(pán)演練等工具，反復(fù)論證人員需求的合理性。
　　重要的話說(shuō)三遍，人的規(guī)劃要關(guān)聯(lián)動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)目標(biāo)。。人的規(guī)劃要關(guān)聯(lián)動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)目標(biāo)。。人的規(guī)劃要關(guān)聯(lián)動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)目標(biāo)。。
　　我們說(shuō)，人力資源規(guī)劃是招聘工作體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，是因?yàn)槿藛T需求的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)自始至終影響著招聘的所有工作。換句話說(shuō)，我批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一個(gè)辦法。招聘體系也是千差萬(wàn)別。記住“沒(méi)有最好，只有最合適”。

　　三個(gè)階段

　　接下來(lái)，我們進(jìn)入正式的招聘流程。我感覺(jué)這項(xiàng)工作至少要分為“事前、事中、事后”三個(gè)階段。
　　事前：了解企業(yè)人才文化、了解崗位薪酬策略、確定人才真實(shí)需求。
　　招聘體系如果要在企業(yè)落地且有效，在設(shè)計(jì)前就要從問(wèn)題的根部來(lái)思考：企業(yè)對(duì)人才是怎么樣一種理念。這種理念不是來(lái)自招聘啟事、企業(yè)官網(wǎng)，更不是來(lái)自員工日常的口號(hào)。比較可靠的信息來(lái)源有兩個(gè)：
　　一是來(lái)自高級(jí)管理層、尤其是老板的用人理念。企業(yè)看中人才綜合素質(zhì)，你的素質(zhì)模型中就要多一些學(xué)歷、工作經(jīng)歷，甚至是外貌和談吐等硬性指標(biāo);企業(yè)需要目標(biāo)導(dǎo)向的人，你可以要多考察候選人的歷史業(yè)績(jī)、決策的果斷能力等;老板只關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jī)，你就不要在任職要求里設(shè)置太高的學(xué)歷門(mén)檻。把握不準(zhǔn)用人偏好，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)一個(gè)崗位設(shè)置太多指標(biāo)，結(jié)果一個(gè)合適的候選人都沒(méi)有。
　　二是企業(yè)的薪酬策略。我到子公司調(diào)研的時(shí)候，HRM對(duì)招聘不利的回復(fù)最多的說(shuō)法就是薪酬沒(méi)有吸引力，我往往會(huì)追問(wèn)一句，你對(duì)不同薪酬水平的崗位招聘進(jìn)行流程優(yōu)化了嗎?市場(chǎng)上對(duì)于同一類崗位，有公司錨定PM75、就有公司錨定PM25。有的企業(yè)是成本管控型，有的企業(yè)是薪酬領(lǐng)先型的;即使在同一個(gè)企業(yè)，針對(duì)不同崗位，企業(yè)也會(huì)有不同的薪酬策略。薪酬策略的不同，決定著企業(yè)對(duì)崗位的重要關(guān)注程度，也直接決定招聘體系設(shè)計(jì)的寬度、深度和精度。對(duì)于前者，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)上人才的吸引力本來(lái)就比較弱，HR就不能把面試甄選流程設(shè)計(jì)得太復(fù)雜。
　　確定人才的真實(shí)需求指的是，對(duì)于用人部門(mén)需求提交背后的動(dòng)機(jī)分析。HR工作的內(nèi)容覺(jué)得他應(yīng)該永遠(yuǎn)是站在資方一邊的。作為一個(gè)成熟的HR總監(jiān)，接到需求的第一件事情不是想著如何去招聘，而是通過(guò)調(diào)研分析找到切實(shí)可行的招聘替代方案(諸如短期加班、崗位再設(shè)計(jì)、崗位工作外包等)。
　　事中：確定招聘標(biāo)準(zhǔn)、招聘渠道、招聘流程及甄選工具。
　　招聘的標(biāo)準(zhǔn)，就是找依據(jù)，最常見(jiàn)的是工作分析，包括組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、職務(wù)職級(jí)以及基于崗位分析所輸出的職位說(shuō)明書(shū)、素質(zhì)模型等。這里強(qiáng)調(diào)一下與崗位強(qiáng)相關(guān)的組織架構(gòu)里的人，分上下左右，主要還是直接主管。你需要關(guān)注的是企業(yè)在架構(gòu)和分工上的歷史淵源、特色與慣性，以及高層、直接上級(jí)的行為習(xí)慣、行事風(fēng)格、性格特色。記得杜拉拉第一部就有類似的橋段，事先考慮候選人的性格特質(zhì)與直接領(lǐng)導(dǎo)的匹配，是一個(gè)資深HR的基本功。
　　確定招聘渠道是要回答“我們通過(guò)什么渠道獲取人才”?要考慮的因素包括，目前雇主品牌建設(shè)水平、崗位的市場(chǎng)情況、招聘小組的人員構(gòu)成、招聘預(yù)算等。
　　從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來(lái)看，渠道應(yīng)該由內(nèi)而外，先考慮內(nèi)部晉升。近年來(lái)使用人才回流計(jì)劃的企業(yè)越來(lái)越多，一方面是人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度加劇，另一方面也是企業(yè)老板境界提高的體現(xiàn)。外部渠道，到底是使用內(nèi)推、招聘平臺(tái)還是獵頭服務(wù)。根據(jù)企業(yè)具體情況因企而已。企業(yè)如果有一定規(guī)模，校招活動(dòng)不能放棄。另外，這兩年越來(lái)越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活動(dòng)、專業(yè)沙龍，這些都是很好打入目標(biāo)企業(yè)人才圈子的載體。
　　現(xiàn)代的招聘市場(chǎng)，人才群體的特質(zhì)早就發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。作為甲方企業(yè)，如果不能順應(yīng)這種潮流，以為招聘就是朝南坐，發(fā)發(fā)招聘信息、收收簡(jiǎn)歷，無(wú)論對(duì)企業(yè)還是個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是百害無(wú)一利。
　　此外，招聘渠道的有效性，是靠管出來(lái)的。定期的數(shù)據(jù)分析，對(duì)渠道進(jìn)行優(yōu)勝劣汰是提高工作效率的必要方法。
　　招聘流程，指的是候選人從簡(jiǎn)歷遞交到最終錄用，需要哪些人把關(guān)。設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，一是要靈活，二是要分工，三是要高效。
　　靈活指的是，流程設(shè)計(jì)應(yīng)該因崗而異、不能因部門(mén)而異，更不能因領(lǐng)導(dǎo)而異。
　　分工是指，在前期用人標(biāo)準(zhǔn)明確的基礎(chǔ)上，人事把關(guān)匹配性和真實(shí)性，部門(mén)把關(guān)專業(yè)性，領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)綜合素質(zhì)。
　　高效的目的是縮短與候選人的反饋時(shí)間，避免不確定性;內(nèi)容有兩方面：一方面清晰分工必然提高效率，另一方面必須減少冗余流程，相關(guān)人員要勇于擔(dān)責(zé)。
　　甄選工具可選的有很多，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，寧精勿濫。專業(yè)筆試、各種面試流派、情景模擬、評(píng)價(jià)中心、各類商數(shù)評(píng)測(cè)工具，選擇的依據(jù)在于招聘崗位的特性，另外要考慮的是實(shí)施的人力、財(cái)力成本，以及HR的特長(zhǎng)。HR可以逐步修理這方面的基本功，試著了解嘗試每種方式，并鉆研其中2-3種。這就好比練各家武功，精通1家好過(guò)家家都懂、個(gè)個(gè)不精。老實(shí)說(shuō)，精通所有武藝的天才，不是說(shuō)不可能，至少我沒(méi)見(jiàn)過(guò)。
　　事后：人才初期留任、招聘效果評(píng)估。
　　人才進(jìn)入公司后，初期留任也是招聘體系的關(guān)鍵組成。一般來(lái)說(shuō)，人才初步入職可以按時(shí)段劃分為三個(gè)階段：
　　員工入職1-3個(gè)月：入職引導(dǎo)，人事部門(mén)要關(guān)注如何讓員工了解企業(yè)、適應(yīng)部門(mén)、在崗位上開(kāi)展工作。
　　員工入職3個(gè)月-6個(gè)月：這個(gè)時(shí)間段是收集員工有價(jià)值建議和意見(jiàn)的最佳時(shí)期，因?yàn)閱T工對(duì)企業(yè)已經(jīng)比較熟悉。要利用好他歷年工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)的促進(jìn)提高作用，達(dá)到鯰魚(yú)效果。同時(shí)要注意與個(gè)人的情感溝通，避免員工灰心離職。
　　入職6個(gè)月以上：這個(gè)時(shí)候的員工產(chǎn)生離職想法往往與部門(mén)有關(guān)，HR要做的是做好老娘舅，解決個(gè)性化需求和問(wèn)題。
　　招聘效果評(píng)估的目的在于回答“今后如何提升”。評(píng)估主要包括成本和效果兩個(gè)方面。對(duì)于招聘成本的評(píng)估有許多固定指標(biāo)，要注意的是，不要忘了合理地測(cè)算隱性成本。招聘效果的測(cè)算，主要是在招聘人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)評(píng)估、到崗率、穩(wěn)定性這幾個(gè)方面，可以適當(dāng)掛鉤新入人員的部門(mén)口碑、第一年業(yè)績(jī)等數(shù)據(jù)。
　　招聘效果的提升基礎(chǔ)，一方面在于對(duì)目前使用渠道的綜合性評(píng)估。有些要解決溝通的效率問(wèn)題;有些則要篩選合作伙伴;另一方面是對(duì)工作的反思。從細(xì)節(jié)和效果入手，如何把下一步工作做細(xì)做精。
　　另外提醒一點(diǎn)，招聘體系應(yīng)該也是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，因?yàn)樗请A段性資源匹配企業(yè)需求的過(guò)程。只有充分考慮企業(yè)的階段性，充分看清企業(yè)當(dāng)前的預(yù)算和資源，才能真正設(shè)計(jì)出一套匹配企業(yè)實(shí)情的招聘體系。

　　八項(xiàng)工作

　　這次就來(lái)具體說(shuō)一下我歸納的八項(xiàng)具體工作。一個(gè)企業(yè)招聘工作成效如何，其實(shí)就是對(duì)這八項(xiàng)工作的重視程度及開(kāi)展的專業(yè)程度，它們包括：
　　?對(duì)招聘需求的分析
　　招聘需求就是明確未來(lái)一段時(shí)間對(duì)人才數(shù)量、質(zhì)量、素質(zhì)結(jié)構(gòu)的要求。通俗滴說(shuō)，就是回答：“我們要什么人，多少數(shù)量、什么時(shí)候到崗”。但作為人力資源總監(jiān)，我們要聚焦以下幾個(gè)問(wèn)題：
　　“企業(yè)需要什么樣的能力”。人的需求背后，其實(shí)是能力需求。當(dāng)一種能力是企業(yè)目前不具備的時(shí)候，一般有兩種情況：有時(shí)候是需要開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、有時(shí)候是目前業(yè)務(wù)的人員需要能級(jí)提升。這種招聘需求是尤其需要重視的。
　　“這種能力需求是長(zhǎng)久的嗎”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的招聘需求是自小而上的時(shí)候，人力總監(jiān)有一項(xiàng)重要工作就是做壞人、砍需求，維護(hù)企業(yè)人力成本水平。砍的標(biāo)準(zhǔn)：短期需求，按順序考慮職能再分工、加班、業(yè)務(wù)外包等多種形式來(lái)滿足。中長(zhǎng)期需求，不符合組織架構(gòu)、編制的，也要砍掉。
　　“這種能力從何而來(lái)”。這里還是在考慮需求的必要性。能力的來(lái)源就兩種：一種是自我培養(yǎng)，還有就是外部引入。個(gè)人以為，內(nèi)部可以培養(yǎng)的，還是要優(yōu)先考慮。
　　“能力需求貼近業(yè)務(wù)現(xiàn)狀嗎”。前段部門(mén)業(yè)績(jī)完不成，找HR背鍋的比比皆是。最常見(jiàn)的手段就是提出一個(gè)不切實(shí)際的要求。最夸張的比如零起點(diǎn)的新業(yè)務(wù)，要求BAT公司的人員薪酬自砍一半來(lái)加盟。碰到這種的，就要不客氣懟回去，有理有據(jù)。但有些具體情況很復(fù)雜，這就需要人力資源總監(jiān)的智慧。
　　?對(duì)崗位及勝任素質(zhì)分析
　　需求批準(zhǔn)后，就要進(jìn)入正式招聘流程。崗位說(shuō)明書(shū)一定要有，辦法有很多。有些企業(yè)管理比較薄弱，需要HR多和部門(mén)喝喝茶，協(xié)助部門(mén)把JD從思路層面整理出來(lái)。
　　有了JD后，專業(yè)的招聘HR還會(huì)找部門(mén)一同歸納一些勝任素質(zhì)指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)，有些是崗位通用的、有些設(shè)計(jì)到企業(yè)文化、還有一些牽涉到部門(mén)或者直接領(lǐng)導(dǎo)的具體管理風(fēng)格和想法。
　　中國(guó)現(xiàn)狀，大部分企業(yè)招聘中，勝任素質(zhì)是欠缺的，有些甚至連JD都沒(méi)有，活也能做。人力資源總監(jiān)就需要有豐富的招聘經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)理解。有經(jīng)驗(yàn)的招聘HR，雖然東西沒(méi)落在紙上、實(shí)際心里已經(jīng)或多或少地有一些標(biāo)準(zhǔn);其他的情況，尤其是大公司，HR對(duì)部門(mén)不熟悉的，效果是純粹靠運(yùn)氣。
　　?對(duì)招聘渠道的管理
　　這里主要包括對(duì)渠道的建立、維護(hù)及選擇。如果你的招聘渠道還僅僅是平臺(tái)、獵頭、學(xué)校，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：要滿足企業(yè)的用人需求，越來(lái)越難：平臺(tái)的簡(jiǎn)歷質(zhì)量越來(lái)越差，回應(yīng)越來(lái)越慢;獵頭的費(fèi)用居高不下，魚(yú)龍混雜。
　　招聘渠道管理系統(tǒng)應(yīng)該像一張有效、快速的網(wǎng)。新時(shí)代對(duì)于組建招聘網(wǎng)絡(luò)要有新思路，首先就是要想辦法拿到目標(biāo)類人群的聯(lián)系方式或者加群，手段很多：比如人才回流、內(nèi)推計(jì)劃、定點(diǎn)機(jī)構(gòu)學(xué)校合作、行業(yè)沙龍、主題活動(dòng)等等。有些媒介需要一些時(shí)間沉淀、但是后期效果很不錯(cuò)。所以，招聘HR也要轉(zhuǎn)型，除了需要專業(yè)，時(shí)代呼喚你們get活動(dòng)組織技能。
　　此外，在招聘低谷期，記得花些時(shí)間做一下，重點(diǎn)崗位在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的候選人mapping。還有內(nèi)部的人才梯隊(duì)建設(shè)。招聘渠道就像煲湯，平時(shí)不維護(hù)，到想喝的時(shí)候就不好喝了。維護(hù)的手段很多，請(qǐng)聯(lián)系人參加活動(dòng)啊、相互點(diǎn)贊啊、參與互動(dòng)啊。如何把手上的資源科學(xué)的維持起來(lái)很重要。既要保鮮，也要在投入精力中找平衡。那么，這還牽涉到招聘團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分工的話題。這里不詳細(xì)展開(kāi)。
　　關(guān)于渠道的維護(hù)和選擇，還要建立在對(duì)供應(yīng)商成員的更新和后評(píng)估基礎(chǔ)上，這個(gè)后續(xù)會(huì)再展開(kāi)。稍提一句，用供應(yīng)商的目的一是為了彌補(bǔ)企業(yè)招聘資源不足，二是彌補(bǔ)人手不足。能力不強(qiáng)的供應(yīng)商，企業(yè)需花費(fèi)的溝通精力成幾何倍數(shù)增長(zhǎng)，所以要取舍。
　　人力資源總監(jiān)對(duì)于這方面的工作，我覺(jué)得可以把握以下幾點(diǎn)：
　　一是鼓勵(lì)下屬充分去想，評(píng)估實(shí)施可能性;
　　二是努力爭(zhēng)取預(yù)算;
　　三是建立制度，留住企業(yè)花費(fèi)代價(jià)換取的資源，即資源不能純粹跟人走;
　　四是提供一些供應(yīng)商渠道;五是面上工作指導(dǎo)，把握方向;
　　六是碰到需要打開(kāi)局面或者困難的時(shí)候，以身垂范。
　　七是樹(shù)立365天招聘的理念，非繁忙時(shí)段不要讓招聘專員閑著。Mapping、人才梯隊(duì)盤(pán)點(diǎn)、評(píng)估，一大堆事。
　　?人才輔助測(cè)評(píng)工具使用
　　這個(gè)是對(duì)應(yīng)之前的JD和崗位素質(zhì)模板的。測(cè)評(píng)工具就是醫(yī)生的儀器，要根據(jù)病人的情況，進(jìn)行不同的選擇;另外，醫(yī)生自身的經(jīng)驗(yàn)和理解也很關(guān)鍵。
　　人力資源總監(jiān)一要看測(cè)評(píng)根據(jù)的合適度，二要平衡好使用根據(jù)的數(shù)量和成本間的關(guān)系。
　　測(cè)評(píng)工具如果正確使用的話，能夠比較清晰地展現(xiàn)候選人在某一方面的情況或者特質(zhì)。市面上常用的工具基本可分以下三種類型：
　　商數(shù)能力測(cè)評(píng)類，包括對(duì)候選人智商、情商、逆商等方面的測(cè)評(píng)。個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于應(yīng)屆生的情商方面，測(cè)試的參考效果還是不錯(cuò)的。
　　性格特質(zhì)測(cè)評(píng)類，是針對(duì)候選人的職業(yè)性格與特質(zhì)，進(jìn)而識(shí)別候選人的優(yōu)勢(shì)、短板、特色，比如MBTI、DISC、職業(yè)色彩心理學(xué)、九型人格等。由于測(cè)試結(jié)果可以直接用來(lái)對(duì)接勝任素質(zhì)模型，所以有一定效果。值得一提的是，要避免結(jié)果的濫用，因?yàn)橹疤徇^(guò)，測(cè)評(píng)結(jié)果只是體現(xiàn)候選人的一個(gè)點(diǎn)。我發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)，特別是女性HRD特別迷這個(gè)，其實(shí)一定程度上損害了雇主形象。
　　職業(yè)傾向測(cè)評(píng)類，這類軟件更專業(yè)，直接把性格特質(zhì)測(cè)試和通用崗位掛借了。個(gè)人感覺(jué)，有些聯(lián)系很牽強(qiáng)。要命的是，使用這些工具對(duì)使用人的要求比較高;因?yàn)楹蜻x人可能因?yàn)槔斫獾膯?wèn)題，輸出結(jié)果不穩(wěn)定。有興趣的，可以試一試，網(wǎng)上免費(fèi)的資源也不少，比如MBTI的升級(jí)版、霍蘭德職業(yè)傾向等。
　　?人才甄選系統(tǒng)
　　我認(rèn)為甄選系統(tǒng)，就是要回答“候選人如何才可以被最終被錄用”。這里就包括who和how兩個(gè)問(wèn)題，即“哪些人是決策鏈條上的，用什么工具識(shí)別候選人合適不合適”?
　　這里的甄選工具指的是一些成熟、科學(xué)的方法，可以對(duì)候選人的綜合素質(zhì)、個(gè)人技能、性格特性等方面有重點(diǎn)地進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析和挖掘，當(dāng)然也包括了第四項(xiàng)里面的一些輔助測(cè)評(píng)工具。選用合適的甄選工具，能有效地提高識(shí)別度、降低面試的時(shí)間成本
　　這里提一下，工具的選擇一方面主要和候選人的情況有關(guān)，比如結(jié)構(gòu)化面試、BEI等，更加適合豐富經(jīng)驗(yàn)人士。它的一個(gè)邏輯基礎(chǔ)是，一個(gè)人傾向于使用同樣的方法處理類似的問(wèn)題。而對(duì)于應(yīng)屆生，最好采用情景面試，比如角色扮演、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論啊這些個(gè)。另一方面，面試官的面試專業(yè)技能也影響甄選工具的選擇。比如，結(jié)構(gòu)化面試是最常用的一種面試方法，但它需要對(duì)面試官進(jìn)行專門(mén)的培訓(xùn)。否則，大家很容易問(wèn)一些引導(dǎo)性、開(kāi)放到與崗位無(wú)關(guān)的問(wèn)題。
　　How的問(wèn)題解決了，還要事先確定Who來(lái)決定。這個(gè)主意和公司組織架構(gòu)有關(guān)系，也和公司授權(quán)模式有關(guān)。總之原則就是，決策鏈盡量短而迅速。
　　?組織實(shí)施系統(tǒng)
　　現(xiàn)在的人才市場(chǎng)其實(shí)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還是非常激烈的，特別是在校招等集中招聘階段，所以，“快”往往成為重要成功因素。所以我們要設(shè)置一個(gè)能快速反應(yīng)的招聘操作流程和路線圖。
　　一般招聘的組織實(shí)施流程最起碼要具備以下四個(gè)部分：簡(jiǎn)歷篩選，人員預(yù)約，面試評(píng)估，錄用通知。在組織實(shí)施環(huán)節(jié)中最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是，流程反饋時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，我曾聽(tīng)過(guò)一位HR同行向我抱怨其所在公司招聘一個(gè)基層崗位面試流程居然要經(jīng)過(guò)6個(gè)人，候選人至少要往企業(yè)跑3次。我想如此這般的企業(yè)在面對(duì)激烈的人才爭(zhēng)奪時(shí)是必定會(huì)失敗的，所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)招聘的組織實(shí)施系統(tǒng)時(shí)，一是要明確用人部門(mén)和人力資源部門(mén)的分工;二是要統(tǒng)一思想，尤其是公司副總、部門(mén)負(fù)責(zé)人，要向他們明確招聘的主體責(zé)任;三是盡量壓縮面試參與人數(shù)，縮短面試反饋周期。
　　?人才留任系統(tǒng)
　　專業(yè)的HR都知道企業(yè)的招聘全口徑成本是很大的。所以，“人來(lái)了，短期就走”，是HR招聘工作最大的失敗。
　　對(duì)于人力資源總監(jiān)來(lái)說(shuō)，我就不談留人的方法與技巧，而是談?wù)勅绾卧O(shè)置留人的機(jī)制。一般來(lái)說(shuō)，人才留任體系按時(shí)段劃分的話，包含三個(gè)階段：
　　入職指引階段(員工入職1-3個(gè)月)：這個(gè)階段新員工如果走了，我們首先反省人力資源部的工作和責(zé)任。因?yàn)槿耸虏繘](méi)有做到讓員工適應(yīng)企業(yè)、部門(mén)與崗位。我們要做好入職培訓(xùn)、安排入職導(dǎo)師或者部門(mén)聯(lián)絡(luò)人、安排好作息、辦公物資等。定期關(guān)注下員工個(gè)人的思想動(dòng)向。
　　中間反饋階段(員工入職3個(gè)月-1年)：這個(gè)時(shí)間段員工要走，原因多在部門(mén)。人事部要做的是協(xié)助督查部門(mén)與新員工的溝通。這個(gè)階段其實(shí)是收集員工有價(jià)值建議和意見(jiàn)的最佳時(shí)期，因?yàn)榇藭r(shí)員工對(duì)于工作業(yè)務(wù)流程已然熟悉，同時(shí)由于還未被公司的氛圍和體制固化所以還有著較大的沖勁;再加之此時(shí)其對(duì)公司與前任企業(yè)之間的對(duì)比及差異感較為明顯，能夠較為客觀的判斷現(xiàn)有公司業(yè)務(wù)流程的優(yōu)勢(shì)與不足。所以我們盡量建立部門(mén)與新員工的溝通制度和體系。在反饋階段的留任重點(diǎn)是關(guān)注員工的改善建議和意見(jiàn)并及時(shí)作出回復(fù)。如果部門(mén)對(duì)新員工有更多期待，也要及時(shí)告知并后續(xù)跟進(jìn)。避免部門(mén)在第一個(gè)考核年度結(jié)束時(shí)，一下子集中爆發(fā)對(duì)候選人的不滿。
　　后期跟進(jìn)階段(入職1年以上)：這個(gè)時(shí)候我們要做的是定期對(duì)人員進(jìn)行溝通回訪，了解其個(gè)性化需求和問(wèn)題。
　　?招聘效果評(píng)估系統(tǒng)
　　無(wú)論是開(kāi)展招聘活動(dòng)、渠道維護(hù)、組織測(cè)評(píng)等都是需要花費(fèi)大量精力的，所以攤子不是鋪的越大，效果就越好。評(píng)估系統(tǒng)就是告訴我們，哪些地方是值得投入精力、繼續(xù)做強(qiáng)的。衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是招聘的投資回報(bào)率，指標(biāo)有效果方面的、也有成本方面的。
　　招聘效果評(píng)估系統(tǒng)一般包括以下三個(gè)部分：
　　招聘成本效益評(píng)估，即總成本及人均成本，一般包括招聘成員人工成本、招聘渠道費(fèi)用、招聘宣傳費(fèi)用、差旅支出。主要以同比、環(huán)比的方式呈現(xiàn)。
　　招聘數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)評(píng)估，具體體現(xiàn)在年度招聘到崗的人數(shù)及達(dá)成率，到崗人員的流失率，不同類別的到崗人員占比等。
　　招聘方法成效評(píng)估，主要是從招聘的各種渠道進(jìn)行人員達(dá)成情況及費(fèi)用支出的分析。
　　除了以上三方面的評(píng)估，對(duì)企業(yè)而言，最終要的評(píng)估是招聘的投資回報(bào)率，然而由于企業(yè)對(duì)人才的投入比較好量化，而人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)卻很難量化尤其是一些非業(yè)務(wù)類的崗位，所以對(duì)于招聘的投資回報(bào)率的評(píng)估還處在摸索階段，大家可以自行結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行探索。
　　以上就是HR該如何系統(tǒng)的設(shè)計(jì)招聘工作體系？的全部?jī)?nèi)容了，成功的招聘是一場(chǎng)精心策劃的、多環(huán)節(jié)參與的系統(tǒng)工程。它要求HR以戰(zhàn)略眼光思考，精確執(zhí)行每項(xiàng)措施，持續(xù)進(jìn)行評(píng)估和優(yōu)化。通過(guò)這“一個(gè)目標(biāo)、三個(gè)階段、八項(xiàng)工作”的框架，企業(yè)可以不斷調(diào)整和改進(jìn)招聘策略，確保人才流動(dòng)符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)于紅海云

　　紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過(guò)紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。

　　迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。