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INDUSTRY INFORMATION
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底還是人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)。應(yīng)該沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，所以，你必須打敗他們才能贏得更多的市場(chǎng)。到底怎樣在激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中打敗一家企業(yè)呢？其實(shí)，只要研究好對(duì)手企業(yè)的3個(gè)人就可以了！
研究對(duì)手企業(yè)的董事長(zhǎng)
在中國(guó)的商界，企業(yè)的成敗往往直接取決于其領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式、知識(shí)儲(chǔ)備、胸襟以及行為方式，都是決定企業(yè)能否在戰(zhàn)略層面提出并采納富有洞見(jiàn)的想法的關(guān)鍵因素。
我曾遇到一位極其聰明的企業(yè)家，他出色的判斷力令人贊嘆不已。一次在一次茶聚中，一位總監(jiān)正在匯報(bào)工作，該企業(yè)家?guī)缀踉诼?tīng)到開(kāi)頭后就直接指出了問(wèn)題的核心及其解決策略。從專業(yè)角度來(lái)看，這位董事長(zhǎng)的分析及決策無(wú)可挑剔，幾乎達(dá)到了完美的程度。然而，這種情況下，下屬如何能夠有成長(zhǎng)的空間呢？非常顯然，這是一條困難的道路。
當(dāng)遭遇如此高效但可能在下屬培養(yǎng)方面存在缺陷的對(duì)手時(shí)，該企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)層面可能會(huì)暴露出重大弱點(diǎn)。盡管這位董事長(zhǎng)具備卓越的洞察力和清晰的戰(zhàn)略思維，但他在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上難以面面俱到。因此，針對(duì)這樣的企業(yè)，應(yīng)在戰(zhàn)略層面學(xué)習(xí)其長(zhǎng)處，在戰(zhàn)術(shù)層面采取干擾策略，從而有可能打亂其整體布局。
研究對(duì)手企業(yè)的總經(jīng)理
在不同的企業(yè)中，總經(jīng)理這一職位的擔(dān)任者可能是職業(yè)經(jīng)理人，也可能是企業(yè)的直系管理層。這些總經(jīng)理在企業(yè)中扮演的角色各不相同：一些能夠?qū)Χ麻L(zhǎng)甚至企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響；一些則專注于將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化為具體戰(zhàn)術(shù)；而另一些總經(jīng)理可能僅僅是名義上的存在，這種情況我們不在此討論范圍內(nèi)。
曾有一位來(lái)自家族企業(yè)的總經(jīng)理，在就職之初充滿信心。他提出了一套戰(zhàn)略調(diào)整方案，并征求我的意見(jiàn)。鑒于我對(duì)該企業(yè)的深入了解，我認(rèn)為其戰(zhàn)略方案極具潛力。然而，關(guān)鍵問(wèn)題在于，實(shí)施該戰(zhàn)略核心依賴于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而該總經(jīng)理對(duì)人才調(diào)整并無(wú)實(shí)際決策權(quán)。因此，我回復(fù)說(shuō)：“理論上看，該戰(zhàn)略具有震撼之勢(shì)；實(shí)際上看，執(zhí)行上卻困難重重?！?/p>
不久后，該總經(jīng)理因觸動(dòng)了企業(yè)核心利益群體的利益而被邊緣化，淪為公司的名義性職位。
這一情況令人對(duì)該企業(yè)感到惋惜，但又能如何呢？這正是企業(yè)文化的一部分。
如果企業(yè)的總經(jīng)理難以作為戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，或者難以在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行之間起到橋梁作用，那么該企業(yè)便缺乏系統(tǒng)化的市場(chǎng)策略和決策機(jī)制。面對(duì)這樣的企業(yè)，采取直接并針對(duì)性的策略，很容易使其陷入全面的功能癱瘓。
研究對(duì)手企業(yè)的銷售總監(jiān)
在與企業(yè)銷售總監(jiān)的交流中，我深刻體會(huì)到了企業(yè)全局規(guī)劃與資源投入最終通過(guò)銷售活動(dòng)的實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)其成敗。基于此，我對(duì)合格銷售總監(jiān)應(yīng)具備的素質(zhì)進(jìn)行了深入研究，總結(jié)為以下三個(gè)關(guān)鍵維度：
首先，公心至關(guān)重要。缺乏公心的銷售總監(jiān)無(wú)法展現(xiàn)出全局視野，也難以把握企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這對(duì)企業(yè)而言更多是弊而非利。
其次，私心不應(yīng)被忽視。在討論私心時(shí)，我們應(yīng)區(qū)分大私心與小私心。缺乏大私心的銷售總監(jiān)難以吸引忠誠(chéng)的追隨者，而沒(méi)有忠誠(chéng)的追隨者，便無(wú)法形成堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)。
再者，全局視野不可或缺。一個(gè)缺乏全局視野的將領(lǐng)無(wú)法有效布局銷售戰(zhàn)略，即便偶有成就，也難逃最終失敗的命運(yùn)。
實(shí)例中，存在一家企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)連年不振，但其大區(qū)經(jīng)理和銷售總監(jiān)卻生活奢侈。這種“窮廟富和尚”的現(xiàn)象根本原因在于銷售總監(jiān)的不合格，他既缺乏大私心，也缺少公心。
銷售總監(jiān)的職責(zé)在于將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體戰(zhàn)役，并確保在每一場(chǎng)戰(zhàn)役中都能占據(jù)主動(dòng)權(quán)。
遺憾的是，合格的銷售總監(jiān)實(shí)屬罕見(jiàn)，珍如鳳毛麟角。
董事長(zhǎng)+總經(jīng)理+銷售總監(jiān)的組合
在企業(yè)管理和組織構(gòu)成中，經(jīng)?？梢杂^察到一些特定的高層人員組合模式，這些模式對(duì)企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重要影響。
我經(jīng)常遇到這樣的有趣企業(yè)高層人員組合。
全能的董事長(zhǎng)配的是行政類的總經(jīng)理和事務(wù)類的銷售總監(jiān)；弱勢(shì)的董事長(zhǎng)配的是強(qiáng)悍的總經(jīng)理和職業(yè)化的銷售總監(jiān)；政治化的董事長(zhǎng)配的是阿諛?lè)畛械目偨?jīng)理和無(wú)能的銷售總監(jiān)；謙虛的董事長(zhǎng)配的是全能的總經(jīng)理和弱勢(shì)的銷售總監(jiān)；偶像型的董事長(zhǎng)配的是事務(wù)性總經(jīng)理和私心重的銷售總監(jiān)。
我常常問(wèn)自己，為什么會(huì)是這樣的組合呢？
這就是企業(yè)生態(tài)，類似于“有其父必有其子”。有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的企業(yè)人才組合。
一，全能型董事長(zhǎng)通常會(huì)選擇與行政管理能力強(qiáng)的總經(jīng)理和專注于事務(wù)處理的銷售總監(jiān)配合。這種配置在外界看來(lái)可能頗具吸引力，但實(shí)際上，這類企業(yè)往往在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為具體戰(zhàn)術(shù)時(shí)遇到困難，一旦陷入競(jìng)爭(zhēng)，容易出現(xiàn)失誤，進(jìn)而處于不利地位。
二，當(dāng)企業(yè)由一位弱勢(shì)董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，配備一位能力強(qiáng)大的總經(jīng)理和專業(yè)的銷售總監(jiān)，這種組合通常難以對(duì)付。這樣的企業(yè)發(fā)展往往依賴于總經(jīng)理和銷售總監(jiān)的推動(dòng)，但其脆弱點(diǎn)可能在于總經(jīng)理的離職，這不僅可能動(dòng)搖員工對(duì)企業(yè)決策的信心，還可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分裂。
三，政治型董事長(zhǎng)、阿諛?lè)畛械目偨?jīng)理和無(wú)能的銷售總監(jiān)組成的企業(yè)，在某些行業(yè)如中國(guó)乳業(yè)中相對(duì)常見(jiàn)。這類企業(yè)長(zhǎng)期無(wú)顯著變化，或者處于逐漸衰落的狀態(tài)，其未來(lái)通常面臨被收購(gòu)或失敗的命運(yùn)。
四，謙虛型董事長(zhǎng)攜手全能的總經(jīng)理和弱勢(shì)的銷售總監(jiān)所形成的團(tuán)隊(duì)也頗為高效，其中總經(jīng)理往往同時(shí)承擔(dān)銷售總監(jiān)的職責(zé)。這種企業(yè)可能出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)刻是董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理失去信任。
五，偶像型董事長(zhǎng)、事務(wù)型總經(jīng)理和私心重的銷售總監(jiān)的組合，可能是對(duì)偶像型董事長(zhǎng)形象的最大損害。在這種情況下，總經(jīng)理更像是董事長(zhǎng)的助手，而銷售總監(jiān)的私心可能嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)利益。
這些人員組合反映了企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，無(wú)論是由誰(shuí)提出或執(zhí)行，都與這三位高層領(lǐng)導(dǎo)密切相關(guān)。因此，深入了解這三個(gè)關(guān)鍵角色，可以幫助識(shí)別企業(yè)面臨的問(wèn)題，并制定相應(yīng)的解決策略。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過(guò)紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
