-
行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
每到年底，“年終獎(jiǎng)”這個(gè)熱詞都會(huì)如約而至。不論是熬夜加班的打工人，還是想著如何平衡預(yù)算的老板，都在為它操心。對(duì)于員工來(lái)說，年終獎(jiǎng)是辛勤付出的回報(bào)；而對(duì)于企業(yè)來(lái)說，它是一種激勵(lì)投資，也是一筆不容忽視的成本。
那么，當(dāng)企業(yè)利潤(rùn)不達(dá)標(biāo)、預(yù)算緊張時(shí)，年終獎(jiǎng)究竟發(fā)還是不發(fā)？發(fā)多少？如何發(fā)？作為HR或者管理者，面對(duì)老板提出的“發(fā)不起”或“不想發(fā)”的理由，你該如何溝通？今天，我們就來(lái)聊聊如何從財(cái)務(wù)、規(guī)則和激勵(lì)模式幾個(gè)層面，拆解年終獎(jiǎng)分配的邏輯與操作。
一、老板為什么不想發(fā)年終獎(jiǎng)？
當(dāng)老板說“不想發(fā)年終獎(jiǎng)”時(shí)，背后通常不完全是“吝嗇”，更多是出于數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)壓力的考量。因此，要解決這一困局，首先要明確影響年終獎(jiǎng)的財(cái)務(wù)邏輯。
以下幾個(gè)問題，是你與老板溝通前需要先明確的問題：
公司是否有利潤(rùn)支撐年終獎(jiǎng)？
一般來(lái)說，年終獎(jiǎng)的發(fā)放應(yīng)該基于企業(yè)當(dāng)年的利潤(rùn)狀況。如果盈利可觀，同時(shí)年終獎(jiǎng)已被公司納入預(yù)算（或者日常有年終獎(jiǎng)計(jì)提），那么發(fā)放年終獎(jiǎng)的可能性較大。但如果企業(yè)虧損，且年終獎(jiǎng)是預(yù)算外支出，還沒有任何計(jì)提，企業(yè)必然面臨“是否發(fā)放”的巨大難題。
年終獎(jiǎng)性質(zhì)是否約定在勞動(dòng)合同中？
如果公司在與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，將年終獎(jiǎng)寫進(jìn)合同，比如約定屬于工資收入的一部分，那么即便企業(yè)虧損，年終獎(jiǎng)也可能視為員工的“必得收入”，強(qiáng)行取消可能構(gòu)成克扣工資違法。這不僅面臨員工不滿，還可能引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)。
公司年度目標(biāo)是否達(dá)成？
如果公司年初設(shè)定了明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并將年終獎(jiǎng)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，一旦年度目標(biāo)未完成，老板很可能會(huì)以此為理由，提議取消或削減年終獎(jiǎng)。
日常有沒有發(fā)放形式上的替代激勵(lì)？
例如，有些企業(yè)會(huì)通過季度獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)等形式平攤激勵(lì)支出，那么年底的年終獎(jiǎng)壓力就相對(duì)較小。如果日常缺乏激勵(lì)，員工往往對(duì)年終獎(jiǎng)的期待更高。
二、“業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)所以不能發(fā)”就不能反駁嗎？
面對(duì)老板提出的“全年目標(biāo)都沒有完成，憑什么發(fā)年終獎(jiǎng)？”這一質(zhì)疑，作為HR首先要冷靜分析，而不是直接反駁。試著從不同維度入手，讓對(duì)方明白年終獎(jiǎng)的激勵(lì)意義：
1.引入風(fēng)險(xiǎn)視角：讓老板意識(shí)不發(fā)年終獎(jiǎng)的后果
首先，幫助老板認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的存在。如果年終獎(jiǎng)的發(fā)放規(guī)則約定不明，但員工已形成固定預(yù)期，貿(mào)然取消或僅發(fā)放部分人群，可能引發(fā)以下風(fēng)險(xiǎn)：
員工士氣下降：?jiǎn)T工容易產(chǎn)生“干一年等落空”的挫敗感，一些關(guān)鍵崗位核心員工可能失去對(duì)公司的信任。
內(nèi)部矛盾升級(jí)：發(fā)放中高層不發(fā)普通員工，或者差距過大，可能導(dǎo)致部門間、員工間矛盾加劇。
潛在法律隱患：如果年終獎(jiǎng)被視為工資收入而被取消，員工有合法理由向勞動(dòng)仲裁機(jī)構(gòu)或勞動(dòng)部門申訴。
2.從規(guī)則出發(fā)，明確企業(yè)的責(zé)任或靈活調(diào)整空間
判斷年終獎(jiǎng)是否發(fā)放，關(guān)鍵看公司是否在協(xié)議、規(guī)定中明確約定。如果沒有約定屬于“必發(fā)收入”，那么與其對(duì)抗員工的情緒，不如試著調(diào)整分配方案，比如轉(zhuǎn)向績(jī)效獎(jiǎng)金模式。
3.突出年終獎(jiǎng)的“杠桿效應(yīng)”
無(wú)論公司目標(biāo)是否達(dá)成，年終獎(jiǎng)的本質(zhì)是對(duì)員工全年付出的一個(gè)總結(jié)性反饋，可以為來(lái)年的工作狀態(tài)埋下伏筆。即便總預(yù)算減少，合理設(shè)計(jì)的年終獎(jiǎng)仍然能起到“四兩撥千斤”的激勵(lì)作用。與其一刀切地取消，不如通過更精細(xì)化分配突出其作用。
三、應(yīng)對(duì)不同財(cái)務(wù)狀況的年終獎(jiǎng)分配模式
當(dāng)企業(yè)面臨發(fā)放壓力時(shí)，并非只能選擇發(fā)放或完全取消，而是可以根據(jù)預(yù)算靈活調(diào)整分配模式。以下是幾種常見形式：
1.雙薪制（年終雙薪）
雙薪制是常見的年終獎(jiǎng)模式，即在年底發(fā)放1個(gè)月至數(shù)個(gè)月工資作為獎(jiǎng)勵(lì)。這種模式適合業(yè)績(jī)較好的公司，獎(jiǎng)金計(jì)算簡(jiǎn)單明了。但當(dāng)預(yù)算不足時(shí)，可以通過調(diào)整發(fā)放比例或階層分配的方式，靈活控制總額。
2.獎(jiǎng)金績(jī)效模式
將年終獎(jiǎng)與公司整體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效掛鉤，是更具差異化和激勵(lì)性的模式。例如：
公司整體利潤(rùn)決定年終獎(jiǎng)總盤子。
按照個(gè)人貢獻(xiàn)、崗位層級(jí)分配獎(jiǎng)金比例。
優(yōu)先向高績(jī)效員工傾斜，減少“雨露均沾”式發(fā)放。
這種模式的好處是，控制了總預(yù)算的同時(shí)，避免了“一刀切”的負(fù)面效果，讓員工感受到公平。
3.紅包/小額激勵(lì)制
如果預(yù)算極其有限，完全無(wú)法滿足預(yù)期獎(jiǎng)金需求，可以選擇象征性獎(jiǎng)勵(lì)模式，比如根據(jù)員工工齡或崗位價(jià)值發(fā)放一定金額的紅包。這種方式雖然金額較少，但至少體現(xiàn)了公司對(duì)員工的基本認(rèn)可。
四、年終獎(jiǎng)規(guī)則調(diào)整
假設(shè)公司在經(jīng)營(yíng)層面確實(shí)處于困境，年終獎(jiǎng)已成負(fù)擔(dān)，這時(shí)的關(guān)鍵在于溝通與機(jī)制調(diào)整。以下策略可能有所幫助：
提前與員工溝通，傳遞企業(yè)現(xiàn)狀
如果年終獎(jiǎng)金額縮水或發(fā)放規(guī)則調(diào)整，務(wù)必在年底前清楚傳達(dá)，以免讓員工產(chǎn)生“被迫接受”的情緒。
規(guī)則調(diào)整需有解釋依據(jù)
確保老板的決策合情合理，比如從“總盤子縮水、績(jī)優(yōu)優(yōu)先”到“以非現(xiàn)金形式獎(jiǎng)勵(lì)”，調(diào)整策略時(shí)要讓員工能聽懂，并理解其中邏輯。
為來(lái)年設(shè)置明確目標(biāo)
告知員工明年的績(jī)效方案與激勵(lì)措施，激勵(lì)大家共渡難關(guān)，同時(shí)為未來(lái)留下期望。
五、結(jié)語(yǔ)
年終獎(jiǎng)從來(lái)不是簡(jiǎn)單的一次性福利，它不僅是員工對(duì)自己努力的期待，更是對(duì)企業(yè)文化與管理的直接感受。所以，無(wú)論公司處于何種經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，一個(gè)清晰的規(guī)則、一份合理的方案，永遠(yuǎn)比推諉或回避更重要。
與其讓員工不滿與流失，不如合理分配年終獎(jiǎng)盤子，在預(yù)算、激勵(lì)與公平之間找到屬于貴企業(yè)的解決方案。畢竟，年終獎(jiǎng)發(fā)放得當(dāng)，不僅能為企業(yè)贏得內(nèi)部穩(wěn)定，還能激勵(lì)員工為來(lái)年的業(yè)績(jī)?nèi)σ愿埃?/span>
