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績效目標(biāo)是績效管理的第一階段，是建立整個(gè)績效管理體系的基礎(chǔ)階段。
績效目標(biāo)設(shè)定、分解和追蹤是指HR將企業(yè)的戰(zhàn)略細(xì)分為具體的任務(wù)和目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)具體的崗位上，達(dá)到明確每個(gè)崗位的目標(biāo)、激勵員工的目的。
因此，如果缺乏企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的設(shè)定、分解和追蹤過程，就缺乏了衡量的標(biāo)準(zhǔn)，會導(dǎo)致績效指標(biāo)淪為扣錢或提升工資的工具。
下面我們來看看績效目標(biāo)設(shè)定、分解和追蹤的方法。
一、組織績效目標(biāo)設(shè)定
組織績效目標(biāo)設(shè)定要結(jié)合組織的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略，來設(shè)定分階段期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
績效目標(biāo)設(shè)得過高，讓人看不到實(shí)現(xiàn)的可能性，讓員工會覺得實(shí)現(xiàn)起來猶如水中撈月，最后失去工作動力。
績效目標(biāo)設(shè)得過低，員工輕輕松松就能完成，沒能發(fā)揮出組織的最大潛力，對組織的未來發(fā)展毫無益處。
那么，整個(gè)組織的具體績效目標(biāo)應(yīng)該設(shè)置在什么水平？
HR可以參考兩個(gè)維度：
對內(nèi)，今年的目標(biāo)一定不能低于去年。比如，去年產(chǎn)品的市場占有率達(dá)到了5%，那么今年的市場占有率就要至少大于5%甚至更高。
對外，今年的目標(biāo)一定不能低于所在細(xì)分市場的發(fā)展速度。比如，今年預(yù)計(jì)所在細(xì)分市場的整體銷量增長為15%，那么今年本公司的產(chǎn)品銷量增長目標(biāo)就要至少為15%以上。
在具體的目標(biāo)類別方面，按照平衡積分卡的原則，需要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、流程指標(biāo)、客戶指標(biāo)、組織指標(biāo)等。
財(cái)務(wù)指標(biāo)直接衡量組織的績效結(jié)果，比如銷售額、利潤率、投資回報(bào)率等。
但是，財(cái)務(wù)指標(biāo)大多是滯后性指標(biāo)，也就是說只有等當(dāng)期業(yè)務(wù)結(jié)束之后，才能知道具體的結(jié)果。
假如在經(jīng)營期間就已經(jīng)開始出現(xiàn)問題，等到期末的財(cái)務(wù)指標(biāo)才反映出問題的話，可能已經(jīng)為時(shí)已晚、來不及補(bǔ)救了。
而流程指標(biāo)可以視作實(shí)時(shí)指標(biāo)，可以隨時(shí)反映企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，便于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)診斷及時(shí)解決。常見的流程性指標(biāo)包括：產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。
客戶指標(biāo)主要包括了客戶滿意度、售后服務(wù)滿意度、產(chǎn)品滿意度等。組織指標(biāo)包括組織健康度、員工敬業(yè)度等。
績效目標(biāo)數(shù)量并不是越多越好。一般經(jīng)驗(yàn)告訴我們，把組織目標(biāo)控制在6-7項(xiàng)以內(nèi)是一個(gè)合理的水平。
目標(biāo)數(shù)多了，容易讓組織失去工作重心、分散工作資源；目標(biāo)數(shù)太少也不好，無法保證對業(yè)務(wù)的整體有效覆蓋。
在目標(biāo)有效性方面，可以參考著名的SMART法則，即：目標(biāo)必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，分別是：S（Specific）代表目標(biāo)具體，M（measurable）是可以量化計(jì)算，A（attainable）是有可實(shí)現(xiàn)性，R（relevant）是業(yè)務(wù)相關(guān)性，T（time-bound）是時(shí)間性。
在具體設(shè)定組織目標(biāo)時(shí)，可以把每一項(xiàng)目標(biāo)都列出來，用SMART清單來一一對照，缺哪個(gè)方面，就調(diào)整哪個(gè)方面。
二、組織績效目標(biāo)的分解
HR一旦制訂出整體的組織績效目標(biāo)，接下來一步就是把該目標(biāo)進(jìn)一步分解到各個(gè)部門和人員頭上。
如果沒有有效的目標(biāo)分解，組織能做的只是把目標(biāo)貼在告示欄里，但是對所有管理者和員工沒有絲毫觸及，也無法去影響他們的日常工作。
這樣的績效目標(biāo)即便制訂出來，無疑也是失敗的。
績效目標(biāo)分解的關(guān)鍵是需要組織的各個(gè)部門協(xié)同合作、共同完成。
完成績效目標(biāo)不是哪一個(gè)部門、哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者哪一個(gè)個(gè)人的責(zé)任，是需要所有人同心協(xié)力、相互合作、步調(diào)一致地完成目標(biāo)。
比如有一家公司，每年年初中國區(qū)領(lǐng)到來自國外總部的任務(wù)目標(biāo)后，中國區(qū)CEO都會把所有部門的負(fù)責(zé)人和骨干召集起來，用整整一天時(shí)間來做目標(biāo)分解。
在目標(biāo)分解會議中，各部門之間充分討論、協(xié)商，確保所有人對組織整體目標(biāo)和各部門的分解目標(biāo)充分溝通、充分理解，最終便于各部門未來可以協(xié)同作戰(zhàn)、共同完成組織目標(biāo)。
有效的組織目標(biāo)分解分為橫向和縱向兩個(gè)方向。
首先，橫向的績效目標(biāo)分解要求把一項(xiàng)整體目標(biāo)具體地分解到各相關(guān)部門。
如下圖案例所示，假如某公司當(dāng)年的一項(xiàng)績效目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)銷售額XX億元，則根據(jù)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，可以一步步推導(dǎo)出相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及負(fù)責(zé)該績效指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門或團(tuán)隊(duì)。
就這樣，可以一步步把組織的整體目標(biāo)分解為各個(gè)業(yè)務(wù)部門或團(tuán)隊(duì)的具體目標(biāo)。
（圖片請點(diǎn)擊放大觀看）
當(dāng)所有的組織目標(biāo)分解完成之后，HR可以把分解結(jié)果顯示在如下圖所示的矩陣表中，各業(yè)務(wù)部門對實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)的責(zé)任一目了然。
這樣也便于業(yè)務(wù)部門看到整個(gè)組織目標(biāo)的whole picture，幫助未來具體實(shí)施過程中的部門間橫向協(xié)作。
完成了組織目標(biāo)在各業(yè)務(wù)部門和團(tuán)隊(duì)之間的橫向分解之后，接下來便進(jìn)入績效目標(biāo)分解的第二步，即將部門目標(biāo)進(jìn)一步縱向分解到部門內(nèi)的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工身上。最終的原則是，每個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工的業(yè)務(wù)指標(biāo)相加應(yīng)該等于部門的總績效指標(biāo)。
通過以上方式，便一步步將組織目標(biāo)有效地分解到了組織的最基層-每名員工身上。
三、組織績效目標(biāo)的追蹤
一般而言，HR對績效的追蹤體系分為兩個(gè)層面：
第一個(gè)層面是組織層面：
組織的績效目標(biāo)不是年初設(shè)定之后就一成不變的，而是需要根據(jù)組織對內(nèi)和對外的密切關(guān)注和變化情況，進(jìn)行滾動預(yù)測，隨時(shí)準(zhǔn)備予以調(diào)整。
對內(nèi)主要是關(guān)注自身的經(jīng)營發(fā)展，對外主要是關(guān)注所在行業(yè)或市場的整體發(fā)展態(tài)勢。
有一個(gè)真實(shí)企業(yè)案例：
企業(yè)年初制定當(dāng)年銷售額90億元，但在當(dāng)年實(shí)際的經(jīng)營過程中，外部市場發(fā)展超出預(yù)期，競爭對手屢創(chuàng)業(yè)績新高，本來該企業(yè)在年初還保持市場第四，但假如按照90億元計(jì)算，到年底恐怕連第六都保證不了了。
最后，該企業(yè)在12個(gè)月內(nèi)連續(xù)幾次調(diào)高當(dāng)年銷售目標(biāo)，最終年底實(shí)現(xiàn)了超過94億元、市場排名第五的成績。
第二個(gè)層面是員工層面：
績效目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人之后，組織績效管理工作并不能止步于此。
目標(biāo)制訂得很漂亮，但是如果缺乏有效的監(jiān)控和追蹤體系，也會讓組織的績效目標(biāo)變成一紙空文。
實(shí)施了有效績效追蹤體系的企業(yè)，都不會等到一年結(jié)束之后才對員工進(jìn)行績效考核，他們的績效考核會在一年之中進(jìn)行多次。有的是半年一次，有的是每季度一次。
增加績效考核的頻率會給管理者和員工帶來額外的工作負(fù)擔(dān)，但是這樣做的好處是，HR可以隨時(shí)了解員工的績效目標(biāo)完成狀況，并根據(jù)實(shí)際情況對員工施以援手，以幫助員工及時(shí)調(diào)整或完成績效目標(biāo)。
從員工管理的法律風(fēng)險(xiǎn)來看，這樣做也有一個(gè)好處，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效中的問題，對員工做出相應(yīng)的培訓(xùn)或調(diào)整，避免最后因問題積累到不可解決的地步再來調(diào)整員工所帶來的巨大法律風(fēng)險(xiǎn)。
