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對(duì)于虛擬組織，很多人可能還第一次聽(tīng)，事實(shí)上，隨著信息革命的進(jìn)行，虛擬組織在企業(yè)中的發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)成熟了。到底什么是虛擬組織？虛擬組織的特點(diǎn)又是什么呢？
所謂虛擬組織，即以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，也就是運(yùn)用技術(shù)手段把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動(dòng)態(tài)地聯(lián)系在一起。通俗地講，虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。
它在信息充分的時(shí)候，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)或者自由選擇成為合作伙伴，這樣不僅能夠在各領(lǐng)域中有優(yōu)勢(shì)，還能夠整合外部資源，同時(shí)節(jié)省成本，來(lái)完成單個(gè)組織或企業(yè)不能承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。如今國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)，比如波音、IBM、戴爾、福特、耐克、青啤、海爾等等，都采用了虛擬組織管理。那么虛擬組織是怎么適應(yīng)信息時(shí)代呢？或者說(shuō)如何在信息化時(shí)代獲得優(yōu)勢(shì)呢？
1、虛擬組織特征
1、靈活性高。虛擬組織的基礎(chǔ)是機(jī)會(huì)，有了機(jī)會(huì)后統(tǒng)一各種核心能力，然后分散到實(shí)際組織中，再把這些實(shí)際組織結(jié)合起來(lái)抓住機(jī)會(huì)，共同發(fā)展。當(dāng)機(jī)會(huì)消失后，虛擬組織就會(huì)解散，所以虛擬組織可能會(huì)存在幾個(gè)月，也可能存在幾十年。
比如說(shuō)背背佳，它是天津一品科技公司在沒(méi)有廠房、沒(méi)有銷售網(wǎng)絡(luò)的情況下，抓住品牌機(jī)會(huì)，通過(guò)虛擬運(yùn)作發(fā)展起來(lái)的。也就是說(shuō)，背背佳是通過(guò)整合品牌核心能力來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，但是并沒(méi)有一個(gè)實(shí)實(shí)在在你能看到的組織，比如說(shuō)制作廠房，通常廠房是制造業(yè)的主力。但是背背佳依靠這種方式發(fā)展到了現(xiàn)在。與之相似的還有深圳的意丹奴服飾公司。
2、共享成員的核心能力
虛擬組織最重要的就是共享核心能力和核心資源，就像組成體育運(yùn)動(dòng)隊(duì)中的全明星隊(duì)那樣，集中了各代表隊(duì)中最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員，去應(yīng)付每天的變革所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，但同時(shí)也不會(huì)改變運(yùn)動(dòng)員的主要生活狀態(tài)。這樣在相同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)下，虛擬組織會(huì)優(yōu)于各成員公司，成為最主要的組織。
典型的成功案例就是波音777客機(jī)的開(kāi)發(fā)，為了與歐洲空中客車競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)波音與日本三菱、富士和川倚重工結(jié)成國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同出資，并建立開(kāi)發(fā)小組。在小組中，某些成員具有互補(bǔ)性核心能力，某些成員具有協(xié)同操作能力，而另一些成員則能提供進(jìn)入非波音公司市場(chǎng)的途徑。由于核心能力和資源共享，波音777客機(jī)成為目前全球最大的雙發(fā)動(dòng)機(jī)寬體客機(jī)。
3、相互信任
對(duì)于虛擬組織而言，其成功運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于組織成員之間的相互信任。尤其是虛擬組織并不像傳統(tǒng)組織，存在內(nèi)部組織制度和傳統(tǒng)管理方法，而是每個(gè)成員都帶有自己的風(fēng)格，這就很容易帶來(lái)協(xié)調(diào)合作過(guò)程中的問(wèn)題。但是這些成員為了能夠取得成功，不得不相互依賴，這種依賴關(guān)系讓成員之間的信任成為必要條件。也就是說(shuō)，成員之間信任感非常強(qiáng)烈。
此外，有些公司在虛擬組織中擁有非常突出的能力，或者非常出色的資源，并且對(duì)其他成員有強(qiáng)烈的影響，這個(gè)時(shí)候組織協(xié)調(diào)會(huì)變得比較容易。比如，耐克公司在設(shè)計(jì)和營(yíng)銷方面有卓越的能力，所以在與亞洲負(fù)責(zé)生產(chǎn)的合作伙伴形成共同發(fā)展的虛擬組織后，主動(dòng)擔(dān)任其領(lǐng)導(dǎo)的角色，讓組織內(nèi)部的企業(yè)緊密結(jié)合，實(shí)施管理和調(diào)控。
4、虛擬運(yùn)作
虛擬組織的結(jié)構(gòu)非常松散，幾乎沒(méi)有控制等級(jí)。根據(jù)Sandhoff的觀點(diǎn)，虛擬化一方面可視為工作和組織單位的消失，另一方面又可使組織調(diào)整戰(zhàn)略，演變成動(dòng)態(tài)的，資源重新配置的企業(yè)。但是一般會(huì)把虛擬組織分成四個(gè)角色結(jié)構(gòu)，知識(shí)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)師，經(jīng)紀(jì)人和顧客。
知識(shí)團(tuán)隊(duì)：由一個(gè)高層工作人員和幾個(gè)基層工作人員組成，他們掌握了特定技術(shù)領(lǐng)域的知識(shí)。
設(shè)計(jì)師：處理整合并做出決策的團(tuán)隊(duì)，他們隨著任務(wù)和目標(biāo)而變化或波動(dòng)，或者由新產(chǎn)生的群體替代。
經(jīng)紀(jì)人：組織的中心，擁有決策權(quán)并擔(dān)任組織的CEO。組織成員和客戶都必須信任經(jīng)紀(jì)人
顧客：是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所做的決策的一部分，顧客主要與經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行溝通。他們可以提供包括設(shè)備、市場(chǎng)及客戶的知識(shí)，討論工作的執(zhí)行情況或觀察工作的執(zhí)行等。
虛擬組織的特征和角色結(jié)構(gòu)決定了它的虛擬運(yùn)作的特性，通過(guò)虛擬運(yùn)作提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。仍然以耐克為例，20世紀(jì)70年代，耐克公司研制出一系列新型跑鞋，銷售勢(shì)頭非常好。他們完全有能力建立自己的鞋廠，但卻決定繼續(xù)利用日本廠商的制鞋能力。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，由美國(guó)人設(shè)計(jì)，而生產(chǎn)則完全交由日本廠家完成。
80年代日本的生產(chǎn)成本迅速升高后，耐克公司開(kāi)始考慮把生產(chǎn)置于勞動(dòng)力工資相對(duì)水平非常低的國(guó)家和地區(qū)。合作對(duì)象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)北，進(jìn)而轉(zhuǎn)移到中國(guó)內(nèi)地、印度等勞動(dòng)力價(jià)格更為低廉的發(fā)展中國(guó)家。到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國(guó)家。隨著在海外生產(chǎn)基地的不斷“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”，公司的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)也節(jié)節(jié)攀升。
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，未來(lái)，會(huì)有更多的企業(yè)建立屬于自己的虛擬組織，虛擬組織所創(chuàng)造的生產(chǎn)力是不容小覷的，甚至是超過(guò)實(shí)際組織的。虛擬組織管理也將成為HR和企業(yè)管理層必須攻破的一門(mén)課程。其實(shí)，最能滿足企業(yè)虛擬組織管理需求的，是人力資源管理系統(tǒng)，人力資源管理系統(tǒng)中的組織管理系統(tǒng)管理虛擬組織是毫無(wú)壓力的。有興趣的企業(yè)可以深入了解一下。
