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華為是這樣選拔管理者的：

從“培養(yǎng)制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑x拔制”

干部員工有償學(xué)習(xí)，自我提高

恭喜大家成為華為大學(xué)第一屆自費大學(xué)生，我們要繼續(xù)推行這種選拔管理者的路線，在公司內(nèi)部，除了收學(xué)費，停產(chǎn)學(xué)習(xí)還要停薪；教材也要賣高價，你想讀書你就來，不想讀書你就不要來。

交學(xué)費不吃虧，為什么不吃虧呢？因為學(xué)好了能力就提升了，出績效和被提拔的機會就多了；即使沒學(xué)好被淘汰了，說不定是現(xiàn)在退一步，而將來能進(jìn)兩步呢？所以投資是值得的。

以后收費標(biāo)準(zhǔn)可能會越來越高，交學(xué)費、停薪就是要讓你有些痛，痛你才會努力。

我們這樣做是為了增進(jìn)三個造血功能：

一，是學(xué)習(xí)提高了你的能力，就好像你增加了健康血液；

二，是華為大學(xué)有了收入，會辦得更好，它的血液循環(huán)更厲害，更優(yōu)秀；

三，是公司得到了大量的后備干部，增進(jìn)新鮮的血液。

這三種造血功能的自我循環(huán)，華為為什么不長治久安。

我們要從過去的培養(yǎng)制和苦口婆心的培育方式，轉(zhuǎn)變成你愛學(xué)就學(xué)，不學(xué)我們也不會給你穿小鞋，關(guān)鍵是看你工作干得好不好來確定你的去留，而不是看你愛不愛學(xué)習(xí)。歷史上不好好學(xué)習(xí)最后成了偉大人物的例子很多，學(xué)習(xí)不要強求。

我們不搞培養(yǎng)制，我們沒有責(zé)任培養(yǎng)你，我們是選拔制，選拔更優(yōu)秀的人上來，在全公司和全世界范圍內(nèi)選拔優(yōu)秀者，落后者我們就淘汰。

我們不會派一批老專家苦口婆心地與落后者溝通，遷就落后者，在這個問題上我們要改變過去的一些做法。按照這種辦學(xué)方針，華為大學(xué)就應(yīng)該是個賺錢的大學(xué)。華為大學(xué)將來要想大發(fā)展，就一定要賺到錢，將來沒人撥款給你。

華為大學(xué)賺的錢先拿去自己發(fā)展，財務(wù)給出結(jié)算方法，把錢算給華大，讓它轉(zhuǎn)成投資，讓大學(xué)辦得更大更強。

華為大學(xué)的老師在后備干部培養(yǎng)這一系中，是組織者，不是傳授者，如果他們是傳授者，水平就限制在一定高度了。

我們的學(xué)習(xí)就是啟發(fā)式的學(xué)習(xí)，這里沒有老師上課，只有“吵架”，吵完一個月就各奔前程，不知道最后誰是將軍，誰是列兵。

相信真理一定會萌芽的，相信隨著時間的久遠(yuǎn)，會有香醇的酒釀成的。

當(dāng)然不同的系，教學(xué)方法不一樣，他們不一定是采取案例討論的方式，但在案例討論沖擊下的教師隊伍，也會成為另一種將軍，馳騁在其它講壇上，包括你的領(lǐng)導(dǎo)力、項目管理……等等課程，列出收費標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵大家自學(xué)，脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，實習(xí)。

我認(rèn)為干部后備隊的案例學(xué)習(xí)，可以分四個階段：

第一階段先從啟發(fā)式學(xué)習(xí)開始，先讀好教義，最好每天都考一次試，來促進(jìn)學(xué)員的通讀。

胡厚崑（華為副董事長）、徐直軍（華為輪值董事長）領(lǐng)導(dǎo)主編的這些教義很好，我想不到會編得這么好，它凝聚了全體編委及大家的心血，也許他們的努力會記入史冊的。

考完試以后老師先別改卷子，直接把考卷貼到心聲社區(qū)，貼到網(wǎng)上去，讓他的部下、他的周邊看看他考得怎么樣，給他學(xué)習(xí)的壓力。

第二階段自己來演講，演講的內(nèi)容不能說我學(xué)了好多理論，我就背那個條條，這種演講是垃圾。

講你在實踐中，你做了哪些事符合或不符合這個價值觀，只要你自己講，我認(rèn)為都是合格者，不合格者就是那些不動腦筋混的，喊著口號、拍馬屁拍得最響的，就是不合格份子。

你的演講稿子和你講的故事，必須有三個證明人，沒有證明人就說明你是編出來的，你在造假，你在騙官。要把證明人的職務(wù)、工號、姓名寫清楚。

你一寫完一講完，我們馬上將你寫的、講的貼到心聲社區(qū)，連你的證明人都公示上去了，看誰在幫你做假。報告也不要寫得又臭又長，抓不住重點，抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面。

第三階段就是大辯論，把觀點和故事都講出來。

凡是沒有實踐的純理論的東西，就不要讓他上講臺，講純理論性的東西就扣分。演講完了大家就辯論，不一定要擁護(hù)我們的文化，我們的文化沒有特殊性，是普適的，都是從別人那兒學(xué)來的，抄來的。

以客戶為中心，以奮斗者為本，外籍員工聽的懂，喊擁護(hù)的人也未必就是真心實意地?fù)碜o(hù)。大辯論中有反對的觀點，我認(rèn)為也是開動了腦筋的，也是有水平的，我們要授予管理老師權(quán)力，讓反對者過關(guān)。

我們?nèi)A為公司允許有反對者，相反對于正面的觀點，我們恰恰要看他是否真正認(rèn)識到了規(guī)律性的東西，或者只是陳詞濫調(diào)、被動接收。

第四個階段，大辯論階段個人觀點展開了，人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然后就是寫論文和答辯。

你寫的論文也要是非理論性的，只要是理論性的就是零分。就是要講你的實踐，你實踐了沒有，你實踐的例子是什么。

沒有實踐，你看到別人做了一個事情做得特別好，你從中學(xué)到了東西，你看到別人的實踐你也可以寫，要讓當(dāng)事人當(dāng)個證明人。找不到證明人這個階段就不算過，以后可以補課。

人力資源管理綱要、業(yè)務(wù)管理綱要、財經(jīng)管理綱要等，都作為學(xué)習(xí)班的學(xué)習(xí)內(nèi)容，你想學(xué)什么都可以，學(xué)什么我們都認(rèn)為你學(xué)過一次了。

華為大學(xué)將來有幾個系，你們就是后備干部系，以后要有同學(xué)會，同學(xué)會要慶祝哪個人當(dāng)了將軍，哪個人當(dāng)了陸戰(zhàn)隊長、重裝旅主管、優(yōu)秀專家，沒當(dāng)上的也不要生氣，你減少了報酬，減少了股票，但你消耗的成本也少，增加了公司的成本競爭力，也很光榮。大家通過同學(xué)會可以經(jīng)?；ハ喙膭?。

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華為是這樣選拔管理者的：

推行內(nèi)部人力市場

使員工調(diào)整崗位有可能

我們將要推行內(nèi)部人力市場，員工不愿意在這個部門干了，不愿意干這個工作了，可以自愿把薪水停了，來華為大學(xué)，可能不是后備干部系，比如說是二系，同樣也要交錢。

過去他們雖然不喜歡自己的主管，但覺得華為待遇不錯，就忍氣吞聲，只要主管不離開，他就沒有翻身之日。

現(xiàn)在我們給他翻身的機會，他可以離開，如果你這個領(lǐng)導(dǎo)很差，大多數(shù)員工就都跑光了，只剩你的哥們留在那，業(yè)績?nèi)绾无k。

通過內(nèi)部人力市場，使行政管理團隊不能形成絕對的權(quán)力中心，絕對的權(quán)力中心就可能產(chǎn)生腐敗。當(dāng)然員工也要承擔(dān)停職出來學(xué)習(xí)后，上不了崗的風(fēng)險，降低薪酬的風(fēng)險。

華大可以將項目管理、領(lǐng)導(dǎo)力……作為課程推薦給他們，有合理的項目收費，他們提高能力后，就積極去應(yīng)聘內(nèi)部空缺的崗位。

任何人都可以報名要求到華為大學(xué)來重新調(diào)配工作，但要避免震動太大，可以一步一步來。

我們允許員工毛遂自薦，毛遂自薦不是說我到北京去，而是我有能力，我希望到艱苦的地區(qū)去，到艱苦的崗位去，到最需要的地方去，我去做項目，把表格、成本核算、制度做好，以此證明自己確實是一個優(yōu)秀人才，從而獲得更大的機會。

要從選拔制開始，推廣員工主動學(xué)習(xí)進(jìn)步是自己的責(zé)任，不是組織的責(zé)任。我們做一個平臺，所有崗位的應(yīng)知應(yīng)會，全在這個平臺上，掌握應(yīng)知應(yīng)會是你的責(zé)任。

應(yīng)知應(yīng)會是公開的，你想做這個職務(wù)，你得利用業(yè)余或休假時間好好學(xué)習(xí)，付費考試，網(wǎng)上考試成功了，就給你面試機會。面試也要收費。

任職資格評價的時候，我們就不再收費了。像考托福一樣，考一次交一次錢，考級考過了就給你一個證明，證明你的任職資格，這樣應(yīng)知應(yīng)會的問題也解決了。

學(xué)習(xí)發(fā)展平臺應(yīng)該涵蓋了后備干部總隊，華為大學(xué)和后備干部總隊合并，后備干部總隊就做后備干部培訓(xùn)。

人力資源部的一些職能機構(gòu)也要和華為大學(xué)的一些機構(gòu)融合，使華為大學(xué)是一個有權(quán)力的機構(gòu)，比如說調(diào)配部一些職能要跟內(nèi)部人才市場合并，優(yōu)先從內(nèi)部選人，選不到再到外面去選。

華為大學(xué)在這個方向上有了權(quán)力，而且還收費，就會越辦越好，將來還可以社招生源，有一定基礎(chǔ)的都可以自費來華為大學(xué)學(xué)習(xí)。華為大學(xué)轉(zhuǎn)型改革，就從這一屆開始。

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華為是這樣選拔管理者的：

公開績效考核結(jié)果

用“公開”監(jiān)督干部和行政管理運作

我們要貫徹這樣一種制度，就是更多的加強公開性，不要怕公開。從今年開始，考核要公開。公開才會使各級主管和行政管理團隊的權(quán)力受到制約，想作弊都難，作弊老百姓就會來拱你。

我給人力資源部批了一個績效考評的文件，我認(rèn)為環(huán)評以后再公開，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解決，我認(rèn)為環(huán)評最后結(jié)果要公開，但初評結(jié)果也要公開，以使矛盾在小的時候就能解決掉。

我承認(rèn)公開一開始會亂，為什么會亂呢？因為群眾會斗你，不要以為官好當(dāng)。

考核公開以后，激勵也就簡單了，誰創(chuàng)造的績效多，誰就漲工資，不該漲的就不漲，這樣才有一個正確導(dǎo)向，才能讓大家拼命往前沖。

從后備干部班開始，加強公開性，心得論文全部放到網(wǎng)上去，自始至終讓大家都能看到你是咋學(xué)習(xí)的，以后提拔時，自我鑒定的業(yè)績也要貼到網(wǎng)上去，讓老百姓看你是不是把別人的成功項目編到自己身上來了。

不敢公開的可以退出去，不會給你們小鞋穿。今后你們在華為的人生軌跡會全公開，包括領(lǐng)導(dǎo)對你的評價，這樣公司才能形成一個穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。

公司的管理是一個耗散結(jié)構(gòu)，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定間耗散，華為公司已經(jīng)進(jìn)入一個比較好的歷史時期，我們要敢于耗散，今天敢于說自己，將來別人有事時，我們已經(jīng)平息了。

我們這次把馬來西亞事件寫成了報告文學(xué)，這個報告文學(xué)就是新年賀詞，讓大家看看公司怎么丑的，高級干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我們就是敢于勝利。

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華為是這樣選拔管理者的：

沿著流程梳理組織責(zé)任

精簡組織機構(gòu)

均衡開展組織建設(shè)和干部管理

新的一年最大的動作，就是沿著流程精簡我們的組織機構(gòu)。首先組織責(zé)任要明確，組織設(shè)計要科學(xué)合理。

我們現(xiàn)在提一級部門、二級部門、三級部門，人人都想向上發(fā)展，結(jié)果二級部門就成了大肚子，這個大肚子里的人不都是在創(chuàng)造價值，也有破壞價值的。

本來這個事不要他管，老不管事不就被精簡了嗎？所以人家的事也抓過來管，來回折騰，等炮彈到前線了，前線的士兵已經(jīng)被打光了。

組織機構(gòu)精簡我們抓了兩個試點：

一個是客工部，他們以前天天扯皮天天開會，現(xiàn)在把各部門的責(zé)任清晰化，各辦各的事以后，部門減少了很多，工作量降下來了，甚至還有人沒有工作量了。

再就是行政管理部的改革。行政管理部不準(zhǔn)建立垂直組織，不能象生產(chǎn)機構(gòu)，片區(qū)、地區(qū)部，一層層地下去，我們推行基線管理，不同國家、不同業(yè)務(wù)產(chǎn)生不同的基線，定下來以后，我把基線授權(quán)給你，讓聽得見炮聲的地方呼喚炮火。

你服務(wù)的人數(shù)突然增加了，只要你把美元帶來就行了，依照基線指標(biāo)執(zhí)行，并不需要上級指示。

行政實現(xiàn)這樣的改革之后，就實行了自治管理，地區(qū)部總裁、代表處代表，在改革的初期，要親自抓，在走上正軌后再交給聯(lián)勤主管。

伙委會實行公開，通過公開性落實生活管理制度的監(jiān)控、監(jiān)管，通過代表處CFO的審計形成自我循環(huán)的自治管理。我們權(quán)利越下放，監(jiān)管就越嚴(yán)格。其它部門也要推動組織機構(gòu)合并，先從流程長的部門開始。

過去公司采取的是“強干弱枝”政策，要加強組織均衡管理。什么叫強干？過去是重市場研發(fā)，現(xiàn)在是重研發(fā)市場，忽略了公司均衡發(fā)展，我們的枝很弱，要從干部管理這方面開始改變。

我們公司是重技術(shù)不重管理，西方則是管理重過技術(shù)，我們再也不能走強干弱枝的道路了。

我們的高層干部都想不到要均衡發(fā)展，怎么可能讓基層干部和基層員工想到均衡發(fā)展？

我們要跳出固有思維方式，要在各個領(lǐng)域全面發(fā)展，做不好這一點，我們就不具備全球業(yè)務(wù)運作的能力。

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華為是這樣選拔管理者的：傳承公司價值觀

知恩畏罪，踏實做事

嚴(yán)禁拍馬屁之風(fēng)

所有的干部要抓價值觀的傳承，傳承的基礎(chǔ)是干部首先自己要理解。我希望我們整理的人力資源管理綱要、業(yè)務(wù)管理綱要、財經(jīng)管理綱要，通過討論碰撞和頭腦風(fēng)暴，用三五年時間在全公司發(fā)酵，發(fā)酵的時間越長，我們就能做出一壺好酒。

公司內(nèi)部要有反對意見，有了反對意見，我們還能步調(diào)一致，勇猛向前，這樣的公司就會勝利，這樣公司除了勝利，已經(jīng)無路可走。強迫大家表面上跟我們步調(diào)一致，是有很大風(fēng)險的。

我們繼續(xù)堅持“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化價值觀。不奮斗我們就沒有出路，華為一定要前進(jìn)，前進(jìn)就要讓那些不合適的干部調(diào)整到合適的崗位上。

我們對12級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對13級及以上的“奮斗者”，我們實行相對考核，特別是擔(dān)任行政管理職務(wù)的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成，責(zé)任和權(quán)力，貢獻(xiàn)和禮儀是對等的，不可能只有利益沒有貢獻(xiàn)。

各個組織，要讓那些無所作為、人緣又好的干部下臺，特別是迎合領(lǐng)導(dǎo)、美化一部分下級、不敢實事求是的干部是高成本，優(yōu)先讓他們下臺。

對EMT人員的審計報告在心聲社區(qū)全網(wǎng)公布了，查我們的目的不是查我們有什么問題，是查誰在拍我們馬屁。我們還要查地區(qū)部總裁、代表處代表，查誰在拍他們馬屁，為什么不能在華為公司消滅掉腐蝕上一級、做內(nèi)部公關(guān)的人？！

我認(rèn)為最好的干部是什么樣的人呢？就是眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股是對著我的，腳也是對著我的，他是千里馬，跑快了，踢了我一腳，我認(rèn)為這才是好干部，一天盯著做事的干部才是好干部，才是我們要挖掘出來的優(yōu)秀干部，而不是那種會“做人”的干部。

所以我們在中基層要重新修改我們的口號，要先學(xué)會做事，再學(xué)會做人。中基層干部一把手一定要會做事，不會做事，搞得會議很多，協(xié)調(diào)很多，浪費了特別多的資源。

今年的組織改革，一定要把這種不作為的干部清理出去，不是從正職變成副職，或者變成更小的科長副科長，而是做業(yè)務(wù)專家，業(yè)務(wù)專家不行就去競賽，達(dá)到13級你就做13級崗位，為什么只能從20級降到19級？干部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個意思，知恩指知道規(guī)則，畏罪就是不要違反規(guī)則。

我們要夾起尾巴做人，踏踏實實努力工作，通過踏實做事、努力勞動，來換取自己的收益。

希望在這段時間的研討中，通過文化發(fā)酵，能帶給大家更多的啟發(fā)，對大家今后的人生有幫助?？傊痪湓挘缘每嘀锌?，方為人上人，在華為，你想投機沒門兒。

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華為是這樣選拔管理者的：

在低端員工中

推行同等學(xué)歷的認(rèn)證制度

華為一貫不重視學(xué)歷，是因為高學(xué)歷不一定是高素質(zhì)、高能力。但忽略了另外一面，對低學(xué)歷自學(xué)成才的人的認(rèn)可。我們將在12級及以下的員工中，推行同等學(xué)歷的認(rèn)證。

這種認(rèn)證不是以知識為中心，不以考試為基尺，而是看崗位的表現(xiàn)，來確認(rèn)人的能力。

例如：在此職務(wù)承擔(dān)者中，大多數(shù)人是什么學(xué)歷，因此，在這項工作中無學(xué)歷者，低學(xué)歷者如果在此項工作是勝任的，就應(yīng)被認(rèn)定為有這種學(xué)歷能力。

華為大學(xué)發(fā)給證書，當(dāng)然這種證書只是內(nèi)部使用的，到社會上人家不承認(rèn)，所以優(yōu)秀的骨干不要走，出去沒人認(rèn)同你。

我們要讓員工聚焦在工作中，而不是聚焦去準(zhǔn)備考試，這樣做才是成功的，聚焦考試并不創(chuàng)造價值，公司給學(xué)歷還吃了虧。這樣就為自學(xué)成才的人，沖破13級瓶頸提供臺階，同時可以鼓勵更多的人學(xué)習(xí)。

來源：本文為任正非在干部高級管理研討班上的講話，整理自華為官網(wǎng)