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對(duì)于國(guó)內(nèi)的頂尖企業(yè)，相信不僅僅是HR，可能大多數(shù)人都知道他們是哪幾家公司了。是的，它們就是百度、阿里巴巴和騰訊，我們也經(jīng)常將這三個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭簡(jiǎn)稱為BAT，即B代表了百度，A代表了阿里巴巴，T代表了騰訊。所以，作為企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的決策者，HR跟著BAT學(xué)一學(xué)他們的績(jī)效管理制度，相信對(duì)企業(yè)的發(fā)展是大有裨益的。那么，我們就來看看吧！
1.BAT績(jī)效管理制度：百度（Baidu）唯KPI，唯結(jié)果
任何高績(jī)效公司都會(huì)追求結(jié)果導(dǎo)向，即通過業(yè)績(jī)成就來做評(píng)判，不論資歷、年限等，百度也是這樣。它強(qiáng)調(diào)不唯KPI、引入DELTA（增量，是指員工對(duì)公司全年的貢獻(xiàn)）的概念，采用先驗(yàn)和后驗(yàn)相結(jié)合的績(jī)效考核方式，并以對(duì)公司的貢獻(xiàn)和價(jià)值來衡量員工的產(chǎn)出。同時(shí)，百度強(qiáng)調(diào)的是差異化，即通過差異化的管理方式，會(huì)促使員工在工作上更具有自驅(qū)力，從而使優(yōu)秀人才脫穎而出。
另外，百度每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行360度績(jī)效評(píng)估，查看他們?cè)谖幕瘍r(jià)值觀上的表現(xiàn)，如果不符合公司所倡導(dǎo)的文化或者沒有將自己的業(yè)務(wù)能力提升至更高的水平，是沒有機(jī)會(huì)獲得晉升、加薪及更高獎(jiǎng)勵(lì)的。所以，文化價(jià)值觀、勝任力和貢獻(xiàn)是百度突出促進(jìn)差異化，從而讓人才脫穎而出的3個(gè)維度。
最后，公司會(huì)依據(jù)考核列出一張?zhí)蕴麊?，?dāng)然，也會(huì)設(shè)置一個(gè)潛力股計(jì)劃，如果某些員工成長(zhǎng)非常迅速，超出公司大多數(shù)員工，就會(huì)被納入潛力股名單。公司會(huì)為這批人才提供更多的發(fā)展資源、機(jī)會(huì)和空間。同時(shí)，百度加大了強(qiáng)制分布的淘汰比例，拉大了兩端的比例，壓縮了中間的空間。比如說，起初的中間空間在70％～80％，調(diào)整之后，只有60％左右。這是為了激勵(lì)優(yōu)秀的人不斷努力，并且淘汰掉那些達(dá)不到公司要求的員工。事實(shí)上，每年績(jī)效在最后一檔的百度員工是要自動(dòng)淘汰的，而績(jī)效連續(xù)兩年獲得第一檔和第二檔評(píng)價(jià)的員工也會(huì)設(shè)有專門的績(jī)優(yōu)獎(jiǎng)，鼓勵(lì)他們做得更出色。
2. BAT績(jī)效管理制度：阿里巴巴（Alibaba）一半業(yè)績(jī)、一半價(jià)值觀
關(guān)于阿里巴巴的人才管理，在業(yè)界廣為流傳的最大特色是阿里巴巴將所有的員工分成了四種類型：有業(yè)績(jī)沒價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)合作精神的，是“野狗”；沒有業(yè)績(jī)但價(jià)值觀很好的，是“小白兔”；有業(yè)績(jī)也有價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)精神的，則是“獵犬”：還有一種就是牛，業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都有，但不是特別優(yōu)秀。按照馬云的原則，對(duì)于“野狗”，無論其業(yè)績(jī)多好，都要堅(jiān)決清除：而業(yè)績(jī)不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐漸淘汰掉；只有“獵犬”才是阿里巴巴最需要的。
其次，對(duì)于阿里巴巴來講，價(jià)值觀和業(yè)績(jī)同等重要。阿里巴巴將這種獨(dú)特的價(jià)值觀管理，完全融入了績(jī)效管理體系中。阿里巴巴的首席考核官宗鳴介紹，阿里巴巴內(nèi)部有一本價(jià)值觀手冊(cè)，里面具體說明了符合阿里巴巴價(jià)值觀的行為方式。在員工的考核標(biāo)準(zhǔn)中，業(yè)績(jī)占50%，價(jià)值觀占50%。
然而，由于價(jià)值觀是種虛化的概念，在考核種落地是具有一定難度的。所以為了避免價(jià)值觀考核失真，阿里巴巴利用HCM電子績(jī)效模塊，構(gòu)建了集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的全過程跟蹤績(jī)效管理平臺(tái)。該平臺(tái)通過完整、全面的前饋控制和過程控制措施幫助管理人員避免打分偏差的出現(xiàn)。同時(shí)，系統(tǒng)不僅提供了統(tǒng)一的積分規(guī)則以及給出了打分等級(jí)與績(jī)效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，并且主管考核頁(yè)面上還能夠顯示其它參與者的打分及自評(píng)。
而在審批頁(yè)面上，則提供了“271”的分?jǐn)?shù)分布圖。“271”是指：20％的員工為企業(yè)明星，70％的員工是中堅(jiān)力量，10％的員工不合格。為最大限度地杜絕打分偏差的出現(xiàn)，績(jī)效管理平臺(tái)還提供了相應(yīng)的后饋控制措施來對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的偏差予以糾正。例如，當(dāng)對(duì)于某一部門的分?jǐn)?shù)超過一定值或低于一定值時(shí)，系統(tǒng)就強(qiáng)制要求相關(guān)人員寫出詳細(xì)說明。
阿里巴巴的首席考核管認(rèn)為，通過這種機(jī)制，保證了考評(píng)人在打分時(shí)的慎重思考，而不是簡(jiǎn)單憑借個(gè)人喜好進(jìn)行評(píng)估，而這些操作也反過來強(qiáng)制考評(píng)人多關(guān)注員工的工作狀態(tài)，也進(jìn)一步幫助阿里巴巴實(shí)現(xiàn)了價(jià)值觀的真正落地。
此外，在阿里巴巴的管理體系中，對(duì)人才更是特別敏感。他們有屬于自己的人才盤點(diǎn)體系，即30％是最有潛力的，60％是潛力一般的，10％是沒有潛力的。每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序，這是阿里巴巴績(jī)效管理中特別重要的一點(diǎn)，他們強(qiáng)調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。
3. BAT績(jī)效管理制度：騰訊（Tencent）績(jī)效考核的七個(gè)維度
騰訊對(duì)高級(jí)人才有七個(gè)維度的縱向評(píng)估，分別是：正直誠(chéng)信、激情、團(tuán)隊(duì)管理與人才培養(yǎng)、全局觀、前瞻變革、專業(yè)決策、關(guān)注用戶體驗(yàn)。其中有四個(gè)維度的橫向評(píng)估，即管理自己、管理工作、管理團(tuán)隊(duì)、管理戰(zhàn)略/變革。
騰訊每年一度的360度能力評(píng)估，邀請(qǐng)被考核人的上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)以及跨部門的合作者，從以上維度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)估。最終將橫向四大維度、縱向七大維度的評(píng)估結(jié)果，連接起來形成考評(píng)結(jié)果雷達(dá)圖。騰訊集團(tuán)人力資源部陳雙華副總經(jīng)理介紹： “比如，對(duì)于進(jìn)行考評(píng)的某一個(gè)項(xiàng)目同級(jí)別的被考核人會(huì)有平均分。如果分?jǐn)?shù)高于平均分，雷達(dá)圖會(huì)告訴你，高出的分?jǐn)?shù)在哪里，帶來的好處有哪些，大家是如何評(píng)價(jià)你的；如果你的分?jǐn)?shù)低于平均分，雷達(dá)圖也會(huì)告訴你，低出的分?jǐn)?shù)在哪里，不好的地方是什么，大家是如何評(píng)價(jià)你的?！逼鋵?shí)，大企業(yè)運(yùn)用的人力資源管理方式是相通的，騰訊執(zhí)行“持續(xù)穩(wěn)定地使用最簡(jiǎn)單最有效的工具”的思路，雷達(dá)圖恰好滿足騰訊的需求。
由此可見，雷達(dá)圖多維度的綜合評(píng)價(jià)方法，讓騰訊能夠評(píng)估人才的綜合能力的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)，被考評(píng)人本人借助于此，能夠清晰地了解綜合能力的變動(dòng)情況及好壞趨勢(shì)，看到自身需要努力的方向。
事實(shí)上，從阿里巴巴和百度的做法來看，企業(yè)如果不能在組織內(nèi)部推行優(yōu)勝劣汰的人才管理機(jī)制，便一定會(huì)逐漸失去活力，最終衰退下去。在現(xiàn)實(shí)中就有這種情況，許許多多民營(yíng)企業(yè)家也試圖在企業(yè)內(nèi)部推行類似于“末尾淘汰制”的績(jī)效考核機(jī)制，但最終卻沒有推行或者推行失敗，其中最重要的因素就是這些企業(yè)不具備推行的條件。所以這也在提醒HR，這世上并沒有萬能的績(jī)效管理制度以及績(jī)效考核工具，一定要根據(jù)企業(yè)實(shí)際的人力資源管理狀況和條件來選擇合適的那一種，千萬不能照貓畫虎。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海HCM系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云PaaS平臺(tái)、Open API平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海HCM系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)、金融、醫(yī)藥、教育，汽車、物流、新零售等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
