每到年底，企業(yè)不僅需要盤點(diǎn)資產(chǎn)，更需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)，為制定下一年用人決策做準(zhǔn)備。
但是，具體怎么做人才盤點(diǎn)？盤什么？工具有哪些？盤點(diǎn)結(jié)果怎么應(yīng)用？這篇文章一次說清楚。

人才盤點(diǎn)維度

人才盤點(diǎn)需要對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入探討。
其中，組織戰(zhàn)略的盤點(diǎn)、人力資源戰(zhàn)略的盤點(diǎn)、關(guān)鍵人才盤點(diǎn)、人力資源年度規(guī)劃等，更多是從人才的數(shù)量上進(jìn)行的盤點(diǎn)；核心崗位如中層干部的高潛人才盤點(diǎn)，幫助組織培養(yǎng)后備人才梯隊(duì)，更多是從人才質(zhì)量上的盤點(diǎn)。

這里我們就可以梳理出人才盤點(diǎn)的內(nèi)容三維度:結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量

結(jié)構(gòu)指標(biāo):(1)主管和員工的比例；(2)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門和后臺(tái)管理部門人員的比例；(3)關(guān)鍵崗位人數(shù)占全體員工的比例；(4)直接承擔(dān)戰(zhàn)略指標(biāo)的員工占全體員工的比例。

數(shù)量指標(biāo):人才充足率；關(guān)鍵崗位空崗率,空缺時(shí)間等。

質(zhì)量指標(biāo):人才準(zhǔn)備度；任職資格；新人占比、勝任力評(píng)估等。

六步搞定人才盤點(diǎn)

第一步：戰(zhàn)略與組織分析

1）戰(zhàn)略梳理
戰(zhàn)略就像組織運(yùn)行的錨，指引著內(nèi)部的管理動(dòng)作，企業(yè)只有清晰了戰(zhàn)略方向，才能確保采取的管理動(dòng)作是有價(jià)值的。人才決策服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略梳理是盤點(diǎn)的前提。比如，清楚公司的發(fā)展方向，要做強(qiáng)還是做大？求穩(wěn)還是求快？公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)要怎么調(diào)整？哪些需要加強(qiáng)，哪些需要放棄？
2）組織分析
基于前面戰(zhàn)略需要，分析公司需要具備和提升的組織能力，審視目前組織架構(gòu)、崗位設(shè)置對(duì)戰(zhàn)略的承接力和支撐力如何？這些信息也是后續(xù)開展人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)。
（1）組織能力分析：為匹配未來戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，當(dāng)下組織應(yīng)該具備的技術(shù)、市場(chǎng)等關(guān)鍵能力是否到位，以及具備哪些優(yōu)勢(shì)或不足？
（2）治理架構(gòu)分析：企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的分配情況如何？治理架構(gòu)是否合理、完善？
（3）層級(jí)結(jié)構(gòu)分析：縱向的管理層級(jí)有多少？層級(jí)是否過多或過少？信息的傳達(dá)和決策是否高效？是否存在管理的錯(cuò)位現(xiàn)象？
（4）職能設(shè)置分析：支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的職能在橫向上部門和崗位的設(shè)置如何？特別是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位設(shè)置是否有缺陷？部門間的權(quán)責(zé)銜接和協(xié)作如何？

第二步：人才需求規(guī)劃

人才需求規(guī)劃工作的成果主要是確定未來人才數(shù)量和人才質(zhì)量的需要。
人才數(shù)量規(guī)劃：明確組織需要多少合適的人，制定崗位編制標(biāo)準(zhǔn)，包含人才數(shù)量結(jié)構(gòu)的合理性；
人才質(zhì)量規(guī)劃：即明確組織需要什么樣能力的人，其輸出結(jié)果一般是素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)包含達(dá)到合格人才質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的人員分布是怎樣的。

第三步：人才數(shù)量盤點(diǎn)

人才數(shù)量盤點(diǎn)是指對(duì)現(xiàn)有人員從不同維度進(jìn)行人效分析和基礎(chǔ)分析，并對(duì)照人才數(shù)量規(guī)劃找出差距，看其能否支撐和適應(yīng)組織未來發(fā)展需要。

（1）人效分析，用直觀的數(shù)據(jù)反映人才數(shù)量的健康度，確立人才數(shù)量現(xiàn)狀的預(yù)警值。
（2）基礎(chǔ)分析，可以判斷人才數(shù)

第四步：人才質(zhì)量盤點(diǎn)

人才質(zhì)量盤點(diǎn)是指對(duì)照公司各層級(jí)、各類別人員需要具備的業(yè)績(jī)和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司現(xiàn)有人員的素質(zhì)能力、業(yè)績(jī)乃至潛力狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過統(tǒng)計(jì)和分析，對(duì)照人才質(zhì)量規(guī)劃找出差距，以此判斷能否支撐和適應(yīng)組織未來發(fā)展需要。

需要提醒的是：業(yè)績(jī)維度反映的是個(gè)體過去的價(jià)值創(chuàng)造，從長(zhǎng)期和穩(wěn)定性的角度看，真正決定一個(gè)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的是員工的素質(zhì)能力。很多組織對(duì)于高質(zhì)量人才的判斷只從當(dāng)前創(chuàng)造的業(yè)績(jī)來看，認(rèn)為當(dāng)下業(yè)績(jī)佳的人就能夠引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。事實(shí)上當(dāng)下業(yè)績(jī)的優(yōu)劣除了和個(gè)人能力相關(guān)外，還會(huì)受外部市場(chǎng)環(huán)境、團(tuán)隊(duì)成員等因素影響。從長(zhǎng)期和穩(wěn)定性的角度來說，真正能持續(xù)引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的，是員工的素質(zhì)能力，這是價(jià)值創(chuàng)造的根本。素質(zhì)能力的高低甚至決定企業(yè)變革成功與否。

常用人才盤點(diǎn)工具

1、人才九宮格

九宮格中，橫坐標(biāo)代表員工的能力（包括潛力），從低到高；縱坐標(biāo)代表員工的績(jī)效，從低到高。然后利用這個(gè)九宮格，從兩個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，這樣員工大體上就被分成了9類，然后針對(duì)不同類型的員工，組織要進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。

2、素質(zhì)能力模型
通常一個(gè)完整的素質(zhì)模型應(yīng)該包含素質(zhì)項(xiàng)、素質(zhì)項(xiàng)定義、素質(zhì)模型類型和行為等級(jí)四部分。

不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的建模類型包括：層級(jí)素質(zhì)模型、關(guān)鍵序列模型、關(guān)鍵崗位模型和綜合模型。

1）通用素質(zhì)模型：分為兩類，一是全員一致只用同一類素質(zhì)項(xiàng)的評(píng)價(jià)，二是針對(duì)組織內(nèi)部不同層級(jí)人員構(gòu)建素質(zhì)模型；
2）關(guān)鍵序列素質(zhì)模型：針對(duì)組織內(nèi)部不同序列人員構(gòu)建的素質(zhì)模型，如營(yíng)銷序列、生產(chǎn)序列、技術(shù)序列等。
3）關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型：指針對(duì)某一特定崗位（一般是企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵核心崗位）的素質(zhì)模型。
4）綜合模型：是指以序列為主，同時(shí)考慮層級(jí)差異的綜合建模方式

第五步：人才盤點(diǎn)會(huì)議

人才盤點(diǎn)會(huì)議，又稱人才校準(zhǔn)會(huì)，是由人才管理委員會(huì)參與的人才集體決策會(huì)議。
人才盤點(diǎn)會(huì)議的主要內(nèi)容和產(chǎn)出結(jié)果如下：
（1）各級(jí)管理者共同討論員工的素質(zhì)能力、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，確定個(gè)人九宮格定位和組織層面的九宮格數(shù)據(jù)。很多的人才盤點(diǎn)會(huì)議會(huì)在此部分花費(fèi)大量的時(shí)間，這也是人才盤點(diǎn)會(huì)議的重點(diǎn)內(nèi)容。
（2）分析組織的人效數(shù)據(jù)與人才數(shù)量數(shù)據(jù)，判斷現(xiàn)狀與公司人員數(shù)量需求的匹配度。
（3）通盤考慮人才數(shù)量、人才質(zhì)量的情況，綜合組織架構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化，分析形成人才地圖，了解各級(jí)組織的崗位匹配度。
（4）基于人才數(shù)量、人才質(zhì)量和人才需求規(guī)劃的差距分析，形成組織調(diào)整和人才管理計(jì)劃。
（5）重點(diǎn)識(shí)別出關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才和高潛力員工的個(gè)人特質(zhì)信息，同時(shí)針對(duì)性地制訂人才培養(yǎng)發(fā)展和調(diào)配、任用計(jì)劃。

許多人才盤點(diǎn)工作的核心成果都在人才盤點(diǎn)會(huì)議上產(chǎn)生，所以人才盤點(diǎn)會(huì)議的質(zhì)量至關(guān)重要。人才盤點(diǎn)會(huì)議并不是一次性的會(huì)議，而是根據(jù)需要逐級(jí)分類召開。

第六步：人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用

我們可以總結(jié)出人才盤點(diǎn)結(jié)果輸出的維度：

績(jī)效:員工的投入產(chǎn)出結(jié)果；績(jī)效代表員工過去的行為和結(jié)果；

潛力:員工將來能夠做好事情的可能性；潛力代表員工未來會(huì)怎樣。

勝任度:員工的能力和發(fā)展方向與職位要求和標(biāo)準(zhǔn)的吻合程度,有時(shí)候也叫能力；勝任度代表員工今天做的怎么樣；

準(zhǔn)備度:員工接受某項(xiàng)具體工作表現(xiàn)出來的意愿和能力水平。準(zhǔn)備度代表員工明天可能會(huì)怎樣；

根據(jù)不同維度，指導(dǎo)人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用主要有以下三個(gè)方面：

1、人員計(jì)劃：
人才盤點(diǎn)的結(jié)果會(huì)清晰地呈現(xiàn)出公司各類崗位的人才數(shù)量和質(zhì)量缺口，這也為后期的人才選擇提供了指導(dǎo)方向。
1）招聘：外部獲取和內(nèi)部選拔兩種方式進(jìn)行人員補(bǔ)充。

2）淘汰：基于業(yè)務(wù)調(diào)整而出現(xiàn)的一般性人員冗余；
人才質(zhì)量盤點(diǎn)時(shí)，在業(yè)績(jī)和素質(zhì)能力維度有未達(dá)到崗位標(biāo)準(zhǔn)的人員。
2、人才激勵(lì)
人員定薪、調(diào)薪和年終獎(jiǎng)分配；福利體系設(shè)計(jì)、評(píng)優(yōu)；股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)包括額度及推出機(jī)制等。
3、人才培養(yǎng)
明確培養(yǎng)的人才數(shù)量需求，對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的選擇、培養(yǎng)能力的識(shí)別、培養(yǎng)方案的制訂和培養(yǎng)周期的限定等進(jìn)行方向指引。
在人才盤點(diǎn)結(jié)束后，人才培養(yǎng)的重點(diǎn)工作包括：
1）向全員進(jìn)行360度反饋，讓員工認(rèn)識(shí)到人才盤點(diǎn)之于本人的意義，找到在未來工作中需要提升的內(nèi)容；
2）加大對(duì)管理層團(tuán)隊(duì)的關(guān)注，讓領(lǐng)導(dǎo)班子“后繼有人”；
3）培養(yǎng)資源優(yōu)先向支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵崗位傾斜，讓關(guān)鍵崗位人才“活水不斷”，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，需要對(duì)源頭人才重點(diǎn)關(guān)注，從源頭打造領(lǐng)導(dǎo)力；
4）對(duì)業(yè)績(jī)不佳者采用PIP（業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃）進(jìn)行輔導(dǎo)。

進(jìn)一步優(yōu)化人才盤點(diǎn)

智能化人才盤點(diǎn)

人才盤點(diǎn)是一項(xiàng)對(duì)管理復(fù)雜度和精細(xì)度都有高要求的工作，尤其需要大量的信息收集與溝通，企業(yè)規(guī)模越大，工作量越大。因此，隨著數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，像阿里、京東、騰訊等大型企業(yè)都通過引入智能化人才盤點(diǎn)工具平臺(tái)，來提升人才盤點(diǎn)的效率，將大量線下手工操作轉(zhuǎn)化為線上自動(dòng)化、自助化、智能化完成。

比如某大型集團(tuán)企業(yè)聯(lián)合紅海云搭建數(shù)字化人力資源管理平臺(tái)，借助紅海云智能化人才管理系統(tǒng)，覆蓋員工8000余人，幫助企業(yè)建立素質(zhì)能力模型，統(tǒng)一人才評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”，配套豐富的人才測(cè)評(píng)工具，嵌入九宮格人才盤點(diǎn)工具等，對(duì)人才進(jìn)行心理、能力、素質(zhì)等多維度在線評(píng)估，輔助人才盤點(diǎn)，在線輸出人才盤點(diǎn)報(bào)告及人才地圖等。

（紅海eHR-人才盤點(diǎn)）

這些線上操作幫助HR節(jié)約大量線下運(yùn)營(yíng)組織的人力成本和時(shí)間成本，提升了盤點(diǎn)參與者及組織者的用戶體驗(yàn)，真正實(shí)現(xiàn)人才盤點(diǎn)智能化。

制作人才地圖

人才盤點(diǎn)后，可以輸出“人才地圖”，可以重點(diǎn)針對(duì)企業(yè)核心崗位的人才儲(chǔ)備度描畫的地圖。

基于人才地圖，管理者可以從四個(gè)層面制定人才策略：
1、 對(duì)現(xiàn)崗位人才的決策
針對(duì)現(xiàn)崗位盤點(diǎn)結(jié)果不勝任的人，組織需要做出決策，明確去留轉(zhuǎn)崗等下一步的動(dòng)作，不行就是不行，不決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大忌。
2、 針對(duì)高潛人才的發(fā)展
制定高潛人才發(fā)展計(jì)劃，人力資源部制定高潛人才發(fā)展檔案，通過輪崗、培訓(xùn)、挑戰(zhàn)任務(wù)等方式，加速后備人才勝任速度。
3、 對(duì)特殊崗位的人才搭配
針對(duì)一部分崗位上人才的某些短板，既不能快速培養(yǎng)，也不能調(diào)整崗位的狀況，建議企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)搭配的策略，給他配一位副手，補(bǔ)足TA的短板；
4、 從外部引進(jìn)人才
針對(duì)一些沒有勝任者的崗位，制定人才引進(jìn)的計(jì)劃，快速補(bǔ)足。

關(guān)于紅海云

　　紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。

　　迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。