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INDUSTRY INFORMATION
企業(yè)如何吸引、保留人才，提高員工的工作積極性和公司整體的競爭力，是一個值得深思的問題。薪酬管理作為企業(yè)管理的核心要素之一，其策略的制定與執(zhí)行直接影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。一個高效、公平且具競爭力的薪酬管理體系能夠為企業(yè)帶來持續(xù)的動力。
今天，小編就之前培訓課程中遇到的幾個薪酬福利方向有一些問題，來給大家重點分享一下。
一、薪酬管理中，工資水平半透明好還是完全保密比較好？
薪酬制度、規(guī)則、等級、標準是必須完全公開的，讓員工清楚工資結構、自己所處的崗位等級、依據什么發(fā)放、什么情況下能發(fā)的多，什么情況下發(fā)的少？等等。
但是個人的具體工資數據是可以保密的，因為目前大多數企業(yè)都實行寬帶薪酬，同崗未必同薪，往往是根據個人資質、能力、業(yè)績等區(qū)別對待的，這種區(qū)別對待是從員工對企業(yè)貢獻的角度出發(fā)衡量的，與員工對自己、對同事之間的認知是有差異的，工資數據完全公開的話，反而有可能引起員工不平和和相互之間的猜疑。
個人工資數據雖然保密，但是上級對本條線內的下屬員工的工資數據一定是要清楚的，這樣才便于管理。
二、怎樣的薪酬制度可以激勵銷售人員的工作積極性？
目前大多數企業(yè)對銷售人員的薪酬制度采取的都是底薪+提成（或獎金）的模式，只是底薪和提成（或獎金）的金額占比上有差異：
1、高底薪+低提成：適用于產品技術含量較高，主要依托于個人產生業(yè)績的企業(yè)；
2、低底薪+高提成：適用于產品技術含量不高，主要依托于個人產生業(yè)績的企業(yè)，甚至可以是無底薪；
3、高底薪+目標獎金：適用于設備類、工程類產品的銷售，或主要依托于企業(yè)品牌產生業(yè)績的企業(yè)。
無論采取哪種模式，只要與企業(yè)的產品特點、銷售模式相吻合即可發(fā)揮一定的激勵作用。但是單純從底薪、提成兩個角度考慮，激勵性其實都是有限的，并不一定能確保銷售人員關注銷售目標的達成，因此企業(yè)可以考慮兩種方式：
一是在底薪+提成的基礎上，增加對業(yè)績目標的考核，超出業(yè)績目標的部分給予額外的獎勵，不足業(yè)績目標時提成標準打折。
二是借鑒外企的模式，實行年薪制。年初確定銷售人員的年薪標準，該標準與業(yè)績目標的高低相關聯，如銷售目標是3000萬，對應的年薪是10萬，銷售目標是5000萬，則對應年薪15萬。平時發(fā)放生活費，年底按照目標完成比例兌現年薪，完成的比例越高，兌現比例越高，超出目標部分可以再給獎勵。
另外企業(yè)還可以實行業(yè)績排名、銷售競賽、星級評定等方式，給予額外的物質或精神獎勵，以激勵銷售人員。
三、薪酬管理體系設計有哪些要點需要注意？
1、在薪酬設計時，首先要進行薪酬調研。
?。?）了解公司薪酬現狀、存在的問題，員工對薪酬的意見和看法，決策層對薪酬設計的態(tài)度；
?。?）進行外部市場薪酬調查，了解行業(yè)、地區(qū)薪酬水平現狀。
2、確定薪酬設計的目的和策略
（1）薪酬設計的目的是為了吸引和保留優(yōu)秀員工，還是鼓勵員工提高能力？激勵員工高效率工作？或者是平衡企業(yè)發(fā)展與薪酬成本的關系。不同的目的應設計不同的薪酬體系。
?。?）確定企業(yè)的薪酬策略，包括核心的薪酬價值觀、薪酬總量目標、重點激勵人群、本次薪酬改革的目標、水平策略、結構策略等。依據薪酬設計的目的和策略進行薪酬設計。
三、崗位序列劃分和價值評估
?。?）首先需要將企業(yè)所有的崗位劃分為不同的序列，如經營序列、管理序列、生產序列、研發(fā)序列、營銷序列等，不同的崗位序列其薪酬結構不同、激勵方式不一樣。
?。?）然后對所有崗位進行崗位價值評估，目的是確定崗位在企業(yè)的相對價值，并據此建立崗位價值序列。
四、薪酬體系設計
?。?）薪酬體系文件包含兩類，一是薪酬制度性文件，二是本次調薪的說明文件。
制度文件包括總的薪酬管理制度，再分別設計不同群體的具體薪酬發(fā)放辦法。辦法中規(guī)定工資、獎金、津貼、福利各部分具體的核算方法、計算公式、發(fā)放辦法。
調薪說明文件內容包括本次調薪原則及方法、調薪前后薪酬總量對比、各層面人員收入水平對比、與市場薪酬的對比、關鍵崗位調薪前后對比、個人二次歸位的方法、特殊人員及特殊情況的處理方法等。
（2）薪酬結構設計即要考慮薪酬的保障性，保障員工基本生活需求；又要考慮薪酬的激勵性，通過薪酬設計激勵員工做出業(yè)績、提高能力。薪酬一般分三類：一是基本薪酬，如基本工資、崗位工資、職務工資、技能工資；二是激勵薪酬，如績效工資、計件計時工資、獎金等；三是間接薪酬，如補貼津貼、社保公積金、年假、過節(jié)費等。通過這幾類薪酬的組合，設計不同的薪酬結構，一般有崗位薪酬體系、技能薪酬體系、績效薪酬體系。
?。?）注意薪酬設計的公平性，充分考慮到老員工和新員工、高層和基層、不同序列崗位之間、不同地域的單位之間薪酬的平衡，不要讓員工感到不公平、不合理。
?。?）平衡員工薪酬增長與企業(yè)效益增長、勞動績效增長之間的關系，三者應保持一致，企業(yè)效益提高了，勞動生產率提高了，員工的薪酬才能相應增長。
四、如何確定初創(chuàng)企業(yè)的員工工資？
1、企業(yè)初創(chuàng)期，一般規(guī)模較小，經營業(yè)績不穩(wěn)定，薪酬支付能力有限。此時期對人才的需求是需要在技術、營銷等專業(yè)的“能人”，依靠少數能人（包括創(chuàng)業(yè)者本人）在行業(yè)立足、發(fā)展。而對普通員工的需求則是綜合性人才，什么都會干，哪里需要去哪里。
2、根據80/20原則，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要盡可能地對少數核心優(yōu)秀人才給予足夠的關注，對專家級的“能人”要給予高于市場平均水平的薪酬，配合股權激勵，住房、派車、安置家屬等福利措施，激勵“能人”快速帶動企業(yè)成長發(fā)展。
3、薪酬結構上可以采用較低的基本工資水平和較高的績效獎金方式，在確保法定福利的基礎上較少甚至沒有補充福利。對于急需的專業(yè)技術、管理和市場營銷人才，為吸引人才可給予較高的固定薪酬。
4、對營銷人員則視產品和市場情況而定。
5、普通員工薪酬可以采取平均或略低于市場水平，但可以通過工作多樣化，給予個人充分的發(fā)展空間和機會，使員工隨企業(yè)快速發(fā)展。
6、淡化內部公平性，此時期員工職責分工不會非常清晰，一個人會做多項工作，在支付能力有限的情況下，企業(yè)會考慮多種因素確定員工薪酬，往往會向部分員工傾斜，不必過多考慮內部公平性。
五、如何分析職工薪酬對公司營運能力的影響？
職工薪酬或者擴大一下范圍即人工成本對企業(yè)運營能力的影響可以從兩個角度來分析：
第一個，做為成本分析。將薪酬視為成本，就可以分析薪酬占收入、利潤或成本的比例，例如人工成本率（人工成本/銷售收入）、勞動分配率（人工成本/增加值）、單位產品的人工成本含量等。這些分析指標，一方面應當看自己企業(yè)當前狀況和歷史數據的對比，一方面應當與行業(yè)標桿對比，從而得出企業(yè)薪酬/人工成本究竟是高還是低。
第二個，做為投資分析。將薪酬視為投資，就可以分析薪酬的競爭力和回報率，例如人均薪酬水平、勞動生產率等。人均薪酬水平可以按崗位或級別分類，并與外部市場水平對比，再結合職工能力和經驗的判斷，從而可以看出薪酬對人才的吸引能力和保留能力；也可以分析歷史人均薪酬水平與企業(yè)運營成果的趨勢和關系，例如在人均薪酬水平高的時候企業(yè)利潤是較高還是較低？勞動生產率是指每元人工成本的產出——收入、利潤、產量、產值等，可以看出職工的效率，這一數據也應從兩方面分析，一方面和外部對比，一方面分析歷史趨勢。
六、薪酬設計如何實現公平？
薪酬的公平性主要包括內部公平性、外部公平性兩個方面。
1.內部公平性：是指員工在企業(yè)內部與其他同事、上下級之間薪酬公平性的感受，具體包括崗位間的薪酬差異、同崗位員工之間的薪酬差異、上下級之間的薪酬差異等。要確保薪酬的內部公平性，首先要有對于不同崗位的崗位價值的衡量和判斷。對此，建議開展崗位價值評估工作，根據崗位價值評估設立薪酬等級。影響崗位價值的關鍵因素有收入影響、成本影響、戰(zhàn)略影響度、組織管理責任、工作復雜性、工作創(chuàng)新性、工作獨立性、工作經驗要求、知識專業(yè)性、知識多樣性、溝通要求、工作環(huán)境等因素。
此外，為了避免大鍋飯現象，設立薪酬等級時還應與績效考核相結合，確保不同能力水平和不同努力程度的員工在最大程度上實現薪酬公平。
2.外部公平性：是指企業(yè)內的員工和其他企業(yè)的同崗位人員的薪酬水平相比的感受。解決薪酬外部公平性的問題，首先要做好外部薪酬水平的調研，選擇與本企業(yè)各崗位有可比性的企業(yè)進行薪酬數據調研，或針對某個崗位選擇同類型崗位開展薪酬水平調研，薪酬水平調研獲得數據的可信度與標桿企業(yè)或崗位選擇、調研方式等都有很直接的關系。因此對收集到的信息要做好識別。另外，要根據企業(yè)實際制訂合理的薪酬策略，明確本企業(yè)（或崗位）的薪酬水平是處于外部薪酬水平的領先策略、跟隨策略還是滯后策略等，以便于針對性的進行薪酬水平的設計。
七、年薪制一般都有哪些應用模式?
1、全考核模式：即將年薪總額作為經營業(yè)績考核的兌現主體，此種應用模式風險較大，但激勵性也更強。
2、部分考核模式：年薪總額分為基本年薪和績效年薪兩部分，其中基本年薪每月固定發(fā)放，績效年薪根據經營業(yè)績考核發(fā)放，發(fā)放周期可以是年度，也可以分為季度和年度。
3、考核獎勵模式：年薪總額分為基本年薪和績效年薪兩部分，另外設置獎勵年薪。獎勵年薪在超額完成經營業(yè)績指標的一定幅度后才予以發(fā)放。
4、風險押金模式：年收入分為基本年薪、績效年薪和風險抵押金三個部分，其中風險抵押金可以從年薪總額中提取，也可以是在年薪總額外單獨交納。如果未能完成經營業(yè)績目標，扣除風險抵押金，如果完成則返還，超額完成則加倍返還。
八、HR怎么合理避稅？
目前常見的辦法有以下幾種：
（1）將工資發(fā)放盡量安排在允許稅前扣除額從下；
?。?）提高職工福利水平，降低名義收入；
?。?）可采取推遲或提前的方法，將各月工資收入大致拉平；
?。?）納稅人通過盡可能長的時間內分期領取勞動報酬。
其中：提高職工福利水平，降低名義收入的方法主要有：
?。?）企業(yè)提供住所，是個人所得稅合理避稅的有效方法；
（2）企業(yè)提供假期旅游津貼；
?。?）購買保險（放心保）公司的理財險；
?。?）部分計入工資單，其余工資采取用發(fā)票報銷的方式；
?。?）多向稅務部門爭取福利金比例，多走福利；
?。?）以實物形式發(fā)放；
?。?）多繳公積金
?。?）企業(yè)提供員工福利設施。
如：①企業(yè)提供免費午餐、或企業(yè)直接支付搭伙管理費；
?、谄髽I(yè)提供和安排免費醫(yī)療福利；
?、凼褂闷髽I(yè)提供的住宅設備；
?、芷髽I(yè)提供交通工具；
?、萜髽I(yè)為職工子女成立教育基金，提供獎學金給職工子女等。
高效、公平與競爭力并存的薪酬管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)需要在細節(jié)中尋求創(chuàng)新，在大局上保持戰(zhàn)略的連續(xù)性和穩(wěn)定性。只有通過科學的薪酬管理，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中穩(wěn)健前行，持續(xù)發(fā)展。
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