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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
近年來(lái)，集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)在薪酬體系方面面臨諸多現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)和改革契機(jī)。
對(duì)于單體企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬改革的“痛點(diǎn)”在于如何通過(guò)薪酬優(yōu)化構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系、激發(fā)人才活力；而集團(tuán)型企業(yè)薪酬改革的“難點(diǎn)”則是如何在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)體系能力的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮下屬企業(yè)作為經(jīng)營(yíng)主體的活力與動(dòng)力。同時(shí)，集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)內(nèi)部關(guān)系相對(duì)復(fù)雜，下屬企業(yè)差異化管理現(xiàn)狀和發(fā)展中累積的歷史遺留問(wèn)題也為改革增加難度。
如何有效實(shí)施薪酬改革，緩解上述“疑難雜癥”，建設(shè)集團(tuán)“生態(tài)化”員工薪酬體系，筆者提出三大路徑：
關(guān)鍵路徑一統(tǒng)一管理范圍：全口徑、全覆蓋、全流程管理
為符合國(guó)資要求，集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)薪酬體系首先要做到合規(guī)規(guī)范、全面管理。
1.全口徑管理。員工所有現(xiàn)金性收入均需納入工資總額進(jìn)行統(tǒng)一管理，規(guī)避員工出現(xiàn)收入“灰色地帶”。
2.全覆蓋管理。對(duì)全資子公司及其下屬企業(yè)全員管理，對(duì)控股子公司的關(guān)鍵人才（如領(lǐng)導(dǎo)班子、派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)等）全面管理。
3.全流程管控。明確薪酬體系分級(jí)管理方式，明確需要集團(tuán)審批的關(guān)鍵流程并實(shí)施強(qiáng)管控，由下屬企業(yè)自行決策的需備案。
關(guān)鍵路徑二統(tǒng)一框架，分類(lèi)管理：統(tǒng)一薪酬模式與結(jié)構(gòu)，基本薪酬全面管理，績(jī)效激勵(lì)框架管理
薪酬體系包括薪酬策略、模式、結(jié)構(gòu)、水平等，作為集團(tuán)，需要統(tǒng)一薪酬框架，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)及要項(xiàng)，針對(duì)不同薪酬要項(xiàng)的特點(diǎn)實(shí)行不同程度的管理：
1.基本薪酬全面管理：基本薪酬一般包括崗位工資、工齡工資等，體現(xiàn)崗位價(jià)值及在企業(yè)內(nèi)部歷史貢獻(xiàn)。建議從集團(tuán)層面統(tǒng)一薪酬要項(xiàng)、發(fā)放方式，針對(duì)關(guān)鍵要項(xiàng)強(qiáng)管理，如崗位工資實(shí)施全面統(tǒng)一管理，利于人才流動(dòng)后的定級(jí)定薪（參見(jiàn)關(guān)鍵路徑三）。
2.績(jī)效薪酬部分管控：績(jī)效薪酬通常體現(xiàn)業(yè)績(jī)產(chǎn)出的浮動(dòng)性薪酬，具體核定方式與業(yè)務(wù)模式強(qiáng)相關(guān)，如生產(chǎn)工人多為計(jì)時(shí)計(jì)件制，知識(shí)工作者多為崗位績(jī)效工資制，前者績(jī)效薪酬按件計(jì)酬、多勞多得，后者根據(jù)綜合價(jià)值貢獻(xiàn)定薪、方式多元，集團(tuán)層面很難窮盡與統(tǒng)一。建議從集團(tuán)層面只統(tǒng)一不同績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)核定方式、分配原則、績(jī)效結(jié)果剛性兌現(xiàn)的管理導(dǎo)向，具體方式可由下屬企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需求自行差異化設(shè)置。
3.激勵(lì)薪酬指導(dǎo)實(shí)踐：激勵(lì)薪酬是面向企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)與發(fā)展需要設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)成果共創(chuàng)共享，彈性空間更大。建議集團(tuán)層面充分給予下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者管理自主權(quán)，明確業(yè)績(jī)?yōu)橄?、“去職?jí)化”等分配原則，指導(dǎo)企業(yè)差異化實(shí)踐。
關(guān)鍵路徑三統(tǒng)一崗位工資體系：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化水平，建立常態(tài)化調(diào)整機(jī)制
1.建立職級(jí)與薪級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系，明確、統(tǒng)一典型企業(yè)、典型序列的薪級(jí)跨度與稱謂，便于內(nèi)部管理與人員橫向交流。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)序列薪級(jí)跨度差異取決于人員類(lèi)別在集團(tuán)業(yè)務(wù)中的戰(zhàn)略性：主業(yè)相關(guān)序列人員薪級(jí)“天花板”相對(duì)較高，工勤輔助序列人員“起跑線”與“天花板”相對(duì)較低；職能序列薪級(jí)跨度受企業(yè)層級(jí)影響，通常，一級(jí)企業(yè)職能序列最高薪級(jí)高于二級(jí)、三級(jí)企業(yè)，體現(xiàn)管理范圍與專(zhuān)業(yè)能力要求差異。
2.統(tǒng)一崗位工資表級(jí)差、檔差，規(guī)范調(diào)級(jí)調(diào)檔激勵(lì)力度。下屬企業(yè)中，通常會(huì)拿兩個(gè)專(zhuān)業(yè)背景相近、資歷相當(dāng)?shù)娜藛T，對(duì)比職業(yè)發(fā)展與薪酬增長(zhǎng)速度。建議集團(tuán)層面統(tǒng)一調(diào)薪力度，規(guī)范調(diào)薪速度，即設(shè)置薪級(jí)、薪檔并明確調(diào)整規(guī)則，如規(guī)定三年績(jī)效考核稱職至少調(diào)整1個(gè)薪檔，至于具體增長(zhǎng)的額度，由企業(yè)的工資總額實(shí)力決定。
需要注意的是，多數(shù)企業(yè)都喜歡采用“寬帶薪酬”，即一個(gè)職級(jí)對(duì)應(yīng)多個(gè)薪級(jí)、一個(gè)薪級(jí)對(duì)應(yīng)多個(gè)薪檔。寬帶薪酬確實(shí)能在一定程度上緩解職級(jí)晉升壓力、拉開(kāi)相對(duì)差距、確保靈活度（如社招定薪能更個(gè)性化），但過(guò)寬的薪酬體系易導(dǎo)致企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部同職級(jí)崗位工資差異較大。筆者建議，崗位工資適當(dāng)體現(xiàn)績(jī)效、年限差異即可，尤其高職級(jí)人員薪酬帶寬與重疊度不宜過(guò)大，價(jià)值產(chǎn)出等實(shí)績(jī)差異在績(jī)效薪酬、激勵(lì)部分體現(xiàn)。
3.分類(lèi)對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，提升崗位工資保障性與競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)薪酬體系必須要適應(yīng)現(xiàn)在與未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)（如3-5年）業(yè)務(wù)和人才市場(chǎng)需求變化。建議選取典型業(yè)務(wù)序列、典型薪級(jí)進(jìn)行薪酬外部對(duì)標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)確定薪酬分位值（在市場(chǎng)中所處水平），按照行業(yè)通用固浮比確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。
在實(shí)際管理中，由于管理理念不同與現(xiàn)實(shí)情況差異，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)可以有兩種實(shí)踐方式：
一是采用基數(shù)制，實(shí)現(xiàn)模式與標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)統(tǒng)一。基數(shù)制需要統(tǒng)一崗位工資水平，即下屬企業(yè)員工走同一張崗位工資表，不同類(lèi)別的員工差異化起薪。崗位工資體系由集團(tuán)定期檢視，統(tǒng)一調(diào)整優(yōu)化，強(qiáng)化管控力度。基數(shù)制一般適用于集團(tuán)非主業(yè)板塊的企業(yè)數(shù)量較少，且各家崗位工資水平相對(duì)差距可控。
二是采用點(diǎn)數(shù)制，實(shí)現(xiàn)模式絕對(duì)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)統(tǒng)一。點(diǎn)數(shù)制中個(gè)人薪酬水平由點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值相乘確定。點(diǎn)數(shù)表相對(duì)固化，由集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)計(jì)，點(diǎn)值由各家根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況自行設(shè)置、定期檢視優(yōu)化（點(diǎn)值：1個(gè)點(diǎn)數(shù)在本公司對(duì)應(yīng)的金額，如1點(diǎn)10元，點(diǎn)數(shù)10對(duì)應(yīng)的崗位工資水平為100元）。點(diǎn)數(shù)制一般適用于企業(yè)間業(yè)務(wù)模式、薪酬模式或薪酬水平差異過(guò)大的情況。需要注意的是，同板塊子公司的點(diǎn)值盡可能保持一致。
4.建立崗位工資確定與調(diào)整機(jī)制。集團(tuán)層面統(tǒng)一建立新員工崗位工資薪級(jí)檔點(diǎn)確定規(guī)則，將新員工拉到同一“起跑線”；統(tǒng)一建立與績(jī)效結(jié)果掛鉤的崗位工資增降機(jī)制，形成常態(tài)化、動(dòng)態(tài)化增長(zhǎng)機(jī)制，強(qiáng)化績(jī)效帶來(lái)的薪酬變化。
集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)員工整體薪酬體系優(yōu)化，核心在于六個(gè)統(tǒng)一、五個(gè)規(guī)范。“六個(gè)統(tǒng)一”是指統(tǒng)一管理口徑、統(tǒng)一管理范圍、統(tǒng)一管理方式、統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)要項(xiàng)與內(nèi)涵、統(tǒng)一崗位工資體系、統(tǒng)一福利津補(bǔ)貼管理；“五個(gè)規(guī)范”是指規(guī)范績(jī)效薪酬核定方式、規(guī)范激勵(lì)薪酬分配原則、規(guī)范浮動(dòng)薪酬占比、規(guī)范薪酬發(fā)放方式、規(guī)范人員定薪調(diào)薪方式與力度。在不突破集團(tuán)的規(guī)范與原則，企業(yè)可結(jié)合自身業(yè)務(wù)需要，充分自主進(jìn)行個(gè)性細(xì)化。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過(guò)紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
