在很多人眼里，薪酬體系設(shè)計(jì)是件很難的事。其實(shí)，HR只要把握住薪酬體系設(shè)計(jì)的“六大法寶”，就等于掌握了薪酬設(shè)計(jì)的不二法門(mén)，設(shè)計(jì)出符合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬體系，也就并非難事了。

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確定薪酬設(shè)計(jì)的總目標(biāo)

對(duì)企業(yè)來(lái)講，薪酬體系絕對(duì)不是無(wú)緣無(wú)故改變的，任何管理措施都是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而服務(wù)的，薪酬體系也一樣。

不同的企業(yè)、在不同的發(fā)展階段，以及面臨不同的處境，薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)就不同，所以薪酬體系絕對(duì)不是固化不變的，而是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況有效地進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)成企業(yè)最終目標(biāo)。

有些企業(yè)要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)是因?yàn)槠髽I(yè)過(guò)往薪酬體系設(shè)計(jì)得不科學(xué)，造成現(xiàn)有的人員感到不公平，員工覺(jué)得自己的付出與得到的不對(duì)等，那么薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是平衡員工利益分配，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)人心。

而有的企業(yè)則是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)績(jī)效不好，員工缺乏動(dòng)力，旱澇保收、一潭死水，那么這時(shí)制定薪酬體系的目標(biāo)就是：通過(guò)薪酬這個(gè)杠桿來(lái)撬動(dòng)員工積極性，產(chǎn)生多勞多得的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力。

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崗位分析與薪酬調(diào)研

崗位分析不僅用于招聘、績(jī)效，還可以用于薪酬體系設(shè)計(jì)。

在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，崗位分析是為薪酬調(diào)研服務(wù)的，著重在崗位的工作量、工作價(jià)值、市場(chǎng)稀缺程度等方面進(jìn)行分析評(píng)估。

薪酬調(diào)研要從企業(yè)內(nèi)部與外部?jī)煞矫嬲归_(kāi)。內(nèi)部則是對(duì)現(xiàn)有員工的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)研，了解員工薪酬的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)是否具有激勵(lì)性，還要結(jié)合公司人力成本費(fèi)用與盈利狀況進(jìn)行綜合評(píng)估；外部調(diào)研則是了解同行同類(lèi)型各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)。

具體方法：內(nèi)部調(diào)研可以用員工問(wèn)卷，再結(jié)合財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行；外部調(diào)查可以利用招聘網(wǎng)站相關(guān)數(shù)據(jù)，以及同行打聽(tīng)等方式進(jìn)行。

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設(shè)置合理的薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，不是簡(jiǎn)單地對(duì)工資進(jìn)行拆分，而是要合理地導(dǎo)向公司的目標(biāo)或價(jià)值觀，薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個(gè)大類(lèi)別：

（1）基礎(chǔ)工資類(lèi)：如基本工資、職務(wù)工資。

從公司的角度來(lái)講，基礎(chǔ)工資相對(duì)容易預(yù)算，也是相對(duì)可控。

它的不足之處就是相對(duì)僵化，不能體現(xiàn)價(jià)值分配的原則，基礎(chǔ)工資比例設(shè)置過(guò)高會(huì)造成團(tuán)隊(duì)沒(méi)有上進(jìn)心，沒(méi)有戰(zhàn)斗力。但基礎(chǔ)工資設(shè)置比例過(guò)低就會(huì)造成招聘難、留人難。

（2）績(jī)效類(lèi)工資：如績(jī)效獎(jiǎng)金、銷(xiāo)售提成、年終獎(jiǎng)、公司分紅等等。

它的特點(diǎn)是該員工為企業(yè)貢獻(xiàn)了相對(duì)應(yīng)的價(jià)值后，按承諾要給的回報(bào)。它無(wú)定態(tài)，唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就是完成預(yù)定目標(biāo)情況。

科學(xué)合理的績(jī)效體系，能夠促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的追求。它的不足之處就是管理體系、績(jī)效管理體系的設(shè)置如果不科學(xué)，反作用會(huì)更大，不僅不能提升績(jī)效，反過(guò)來(lái)會(huì)更加傷害企業(yè)發(fā)展。

（3）福利類(lèi)工資：

福利類(lèi)工資是公司人力成本之一，但不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來(lái)，因?yàn)槟鞘遣缓侠淼?，福利?lèi)工資代表著企業(yè)對(duì)員工的投入與付出。

一般來(lái)講，福利類(lèi)工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。它的不足之處就是成本管控，而且很難量化觀測(cè)付出成本后能夠得到什么樣的回報(bào)。

薪酬結(jié)構(gòu)的策略非常重要，以上三種薪酬結(jié)構(gòu)如何運(yùn)用呢，總結(jié)有以下6種方式：

（1）低底薪、高績(jī)效——好處是銷(xiāo)售結(jié)果導(dǎo)向性企業(yè)，銷(xiāo)售周期短、見(jiàn)利快。

（2）高底薪、低績(jī)效——強(qiáng)調(diào)人才保留、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。

（3）高底薪、高績(jī)效——外資企業(yè)，高盈利企業(yè)。

（4）高底薪、低績(jī)效、高福利——國(guó)營(yíng)企業(yè)，事業(yè)單位。

（5）低底薪、低績(jī)效、高福利——公務(wù)員，體制內(nèi)。

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確定各種薪資標(biāo)準(zhǔn)

規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)后，剩下的事情就是要確定各種結(jié)構(gòu)薪資的標(biāo)準(zhǔn)。比如基本工資該怎么定？績(jī)效薪資標(biāo)準(zhǔn)怎么定？福利類(lèi)工資的標(biāo)準(zhǔn)怎么定？

（1）基礎(chǔ)類(lèi)薪資標(biāo)準(zhǔn)的確定。首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個(gè)月。這就得出一個(gè)數(shù)據(jù)作為中位值，結(jié)合等級(jí)薪資，再設(shè)計(jì)一系列上下標(biāo)準(zhǔn)。

（2）績(jī)效類(lèi)工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。有兩種方式，銷(xiāo)售直接按業(yè)績(jī)提成即可，而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對(duì)應(yīng)比例作為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，再根據(jù)該人員完成目標(biāo)的考核結(jié)果而計(jì)算實(shí)際績(jī)效類(lèi)工資。

（3）福利類(lèi)工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。沒(méi)有一定固定標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力，依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行設(shè)置即可。

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編制薪資體系相關(guān)文件

完成以上幾個(gè)步驟后，HR就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程，將薪酬設(shè)計(jì)系列標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行規(guī)范下來(lái)了。其中至少要包含以下內(nèi)容：

（1）薪資體系的目標(biāo)與原則。

（2）薪資體系的適用范圍。

（3）薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義。

（4）各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)與組成。

（5）基本工資的等級(jí)評(píng)定方法與流程。

（6）基本工資的計(jì)算方式。

（7）加班的認(rèn)定與加班工資的計(jì)算方式。

（8）績(jī)效工資的計(jì)算方式

（9）各崗位福利與補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)規(guī)定。

（10）各類(lèi)有薪假期標(biāo)準(zhǔn)以及休假規(guī)定

（11）工資的發(fā)放時(shí)間與程序。

（12）工資核算有誤的申訴與處理流程。

（13）公司績(jī)效管理體系相關(guān)制度。

（14）公司績(jī)效考核相關(guān)表格。

（15）公司各崗位職等職級(jí)明細(xì)表。

（16）公司職等職級(jí)基本工資標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表。

（17）崗位勝任力測(cè)評(píng)表。

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進(jìn)行薪酬（套改）測(cè)算

運(yùn)用了前五個(gè)法寶，可以說(shuō)已經(jīng)完成了整個(gè)薪酬體系的框架，下面就需要將員工薪酬套入新的薪酬體系中，來(lái)評(píng)估新的薪酬體系（方案）是否可行。如果是新企業(yè)，可以按照企業(yè)的年度人員規(guī)劃（招聘計(jì)劃），測(cè)算下年度薪酬成本。

常規(guī)的薪酬套改分兩步走：

第一步，根據(jù)新體系所確定的崗位等級(jí)確定薪級(jí)；

第二步，考慮到員工的接受程度，一般按照就近向上原則確定新體系下的薪檔。員工薪資超過(guò)所在薪級(jí)的最高檔時(shí)，按最高檔執(zhí)行；員工薪資低于所在薪級(jí)的最低檔，按最低檔執(zhí)行。

舉例來(lái)說(shuō)，根據(jù)以上的薪級(jí)薪檔表，假設(shè)某員工的崗位在新體系下定為7級(jí)，目前薪資為6500元，根據(jù)上述套檔規(guī)則，則新體系下執(zhí)行7級(jí)3檔，月薪為6700元。在實(shí)際操作中，企業(yè)也可以根據(jù)自身實(shí)際情況去確定薪酬套檔原則。

將全體員工按照新體系進(jìn)行薪酬套檔后，就需要進(jìn)行薪酬測(cè)算了。

薪酬測(cè)算也是非常重要的步驟，因?yàn)楣芾韺有枰鶕?jù)套改測(cè)算結(jié)果來(lái)對(duì)薪酬方案進(jìn)行評(píng)估。

作為管理者，要同時(shí)考慮企業(yè)承受能力和員工接受能力。而HR就需要根據(jù)管理層的意見(jiàn)對(duì)薪酬方案、套改規(guī)則做出相應(yīng)調(diào)整。實(shí)際上，這種評(píng)估和調(diào)整常要進(jìn)行多次，才能形成最終方案。

如何判斷薪酬測(cè)算的結(jié)果是否準(zhǔn)確？

一般來(lái)說(shuō)，要看員工的薪酬變動(dòng)情況，包括薪酬與市場(chǎng)分位線的偏離程度、薪資變化程度，尤其是關(guān)鍵核心崗位或重點(diǎn)關(guān)注的崗位序列；另外還要看薪酬總額變動(dòng)情況。

薪酬改革/優(yōu)化的時(shí)機(jī)常選擇在企業(yè)業(yè)績(jī)上升期，而薪酬總額上升比例不高于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，最高不超過(guò)15%。當(dāng)然，實(shí)際中也有可能企業(yè)的業(yè)績(jī)下滑甚至業(yè)務(wù)萎縮、虧損，遇到這種情況，HR就要根據(jù)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目的和策略來(lái)制定薪酬方案。

此外，在薪酬設(shè)計(jì)階段，HR要避免以下四大誤區(qū)，否則會(huì)影響企業(yè)整體薪酬體系的有效性。

▌?wù)`區(qū)一：薪酬體系設(shè)計(jì)不用考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

很多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，往往一開(kāi)始就陷入到具體的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)中去，沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行思考，盲目照搬國(guó)外的或者別的企業(yè)的薪酬體系。

其薪酬體系也許是“先進(jìn)的”、“時(shí)髦的”，卻不一定是“適合的”。考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，目的是了解企業(yè)需要什么樣的人才水平，由此決定薪酬策略和水平。

企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是選擇領(lǐng)先型、跟隨型還是保持型？就決定企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

而企業(yè)薪酬的理念，是選擇個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、還是公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為主？是以資歷、能力、還是貢獻(xiàn)為主？這些都是在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)需要設(shè)計(jì)的。

不僅要設(shè)計(jì)好，更為重要的是還要將理念滲透到每個(gè)員工，讓全體員工都認(rèn)同，都是薪酬設(shè)計(jì)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

▌?wù)`區(qū)二：薪酬水平的高低按照行政級(jí)別去判斷

很多人認(rèn)為，級(jí)別越高，工資就應(yīng)越高，殊不知這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。崗位職級(jí)高低應(yīng)根據(jù)崗位的價(jià)值確立。

例如某企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部的主要職能包括戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理和投資項(xiàng)目管理，因此，戰(zhàn)略發(fā)展部即使是普通專(zhuān)員的要求都比較高，對(duì)有些崗位的能力要求甚至超過(guò)其他部門(mén)的經(jīng)理。

但由于企業(yè)固有的行政級(jí)別的限制，使得企業(yè)無(wú)法為戰(zhàn)略發(fā)展部的崗位設(shè)置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于崗位要求的人去擔(dān)任該部門(mén)工作，顯然，企業(yè)的戰(zhàn)略和品牌管理工作也就達(dá)不到相應(yīng)的水平，為企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。

如果一味按照行政級(jí)別去定薪資，企業(yè)不僅招不到關(guān)鍵人才，影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，也會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工由于晉升通道的限制不得不離開(kāi)企業(yè)，對(duì)企業(yè)的招人和留人都帶來(lái)很大的負(fù)面影響。

▌?wù)`區(qū)三：薪酬設(shè)計(jì)中加入各類(lèi)“專(zhuān)業(yè)加給”和“職務(wù)加給”

很多企業(yè)的薪酬水平與崗位價(jià)值之間關(guān)系混亂。

在以崗位價(jià)值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級(jí)與崗位價(jià)值等級(jí)存在一定的正相關(guān)關(guān)系，即崗位價(jià)值等級(jí)越高，薪酬等級(jí)、薪酬水平也應(yīng)該越高。

但遺憾的是，由于企業(yè)加入各種各樣的專(zhuān)業(yè)加給、職務(wù)加給等，因人設(shè)崗，崗位隨著人能力的不同而進(jìn)行調(diào)整，不同的職務(wù)又對(duì)應(yīng)不同的薪酬，導(dǎo)致企業(yè)薪酬分布高度分散，產(chǎn)生極大的薪酬水平與崗位價(jià)值之間的不一致。

這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，員工之間的崗位調(diào)動(dòng)也存在很大的問(wèn)題。

實(shí)際上，在崗位價(jià)值評(píng)估中已經(jīng)考慮了各個(gè)崗位的專(zhuān)業(yè)性以及由于職務(wù)不同所帶來(lái)的工作職責(zé)的不同，因此，薪酬結(jié)構(gòu)中不用再另行增加各種加給，將所有加給統(tǒng)一為崗位工資即可。

▌?wù)`區(qū)四：固定工資和績(jī)效工資的比例不考慮崗位的業(yè)務(wù)特征

崗位固定工資和績(jī)效工資設(shè)置比例（固浮比）的確定有兩個(gè)原則：

一、根據(jù)崗位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響，影響力越大的崗位越應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例。

二、根據(jù)崗位的彈性，崗位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致績(jī)效產(chǎn)出的可能差異，崗位彈性越大越應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例。

基于以上兩個(gè)原則，通常我們會(huì)按照兩個(gè)維度來(lái)確定固浮比：一是崗位類(lèi)別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等，二是崗位的職位等級(jí)，如基層、中層和高層。

一般而言，營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位的浮動(dòng)薪酬比例要高于職能類(lèi)崗位，高層崗位浮動(dòng)薪酬比例高于基層崗位。

但是很多企業(yè)由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)薪酬體系的簡(jiǎn)單、易操作，導(dǎo)致所有崗位的薪酬固浮比都一樣，或與崗位的業(yè)務(wù)特征不一致，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)加大、員工抱怨增多，或過(guò)于保障、激勵(lì)作用弱化。

合理的固浮比設(shè)計(jì)應(yīng)該是浮動(dòng)薪酬比例逐漸降低，同時(shí)，合并崗位性質(zhì)類(lèi)似的崗位，如：采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)和品保，確保薪酬固浮比設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單性和有效性。