薪酬策略，即薪酬定位，是指在薪酬體系設(shè)計(jì)中根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)水平中的相對(duì)位置，它直接決定了企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)里的競(jìng)爭(zhēng)力。

薪酬策略做得合理，不僅可以節(jié)省企業(yè)的人力成本，還可以幫助企業(yè)招到合適的人才。假如薪酬策略做得不合理，可能導(dǎo)致企業(yè)人力成本的浪費(fèi)，或者很難讓企業(yè)招到合適的人才。

因此，HR學(xué)會(huì)制定適合的薪酬策略是非常重要的。

制定薪酬策略時(shí)要考慮的因素

01企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段因素

HR在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的。

如果企業(yè)實(shí)行的是差異化戰(zhàn)略，對(duì)于關(guān)鍵崗位實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)力薪酬是非常必要的；如果企業(yè)實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，過(guò)高競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬則沒(méi)有必要。

事實(shí)上，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解得到人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施舉措，在這個(gè)過(guò)程中付酬理念及薪酬策略都將得到很好體現(xiàn)。

設(shè)計(jì)薪酬還應(yīng)該考慮企業(yè)自身的發(fā)展階段，因?yàn)椴煌碾A段對(duì)薪酬策略要求是不一樣的。

比如創(chuàng)立初期企業(yè)薪酬政策重點(diǎn)關(guān)注的是易操作性，成長(zhǎng)期企業(yè)關(guān)注激勵(lì)性，而成熟期企業(yè)更關(guān)注公平性。

02企業(yè)文化因素

在制定薪酬策略時(shí)還要考慮企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)因素，薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等設(shè)計(jì)都應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)文化特征。

對(duì)于平均主義的企業(yè)文化，薪酬構(gòu)成中固定收入應(yīng)該占有絕大部分比重，績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等浮動(dòng)薪酬應(yīng)該占有較少的比重，薪酬公平性應(yīng)關(guān)注內(nèi)部公平，盡量減少薪酬差距。

而業(yè)績(jī)導(dǎo)向的企業(yè)文化，薪酬構(gòu)成中固定收入應(yīng)該占有較少的比重，績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等浮動(dòng)薪酬應(yīng)該占有較大的比重，薪酬結(jié)構(gòu)更應(yīng)關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)性，內(nèi)部薪酬盡量拉開(kāi)差距，體現(xiàn)多勞多得的理念。

03外部環(huán)境因素

包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素和社會(huì)法律環(huán)境因素。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素包括市場(chǎng)薪酬水平、市場(chǎng)人才供給與需求狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場(chǎng)的特點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等。

而社會(huì)法律環(huán)境因素需要考慮當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)、有關(guān)加班加點(diǎn)工資規(guī)定、國(guó)家有關(guān)保險(xiǎn)福利等政策。

04內(nèi)部環(huán)境因素

企業(yè)制定薪酬策略的時(shí)候，往往受到企業(yè)盈利狀況及財(cái)務(wù)狀況的制約。

如果企業(yè)盈利狀況較好，財(cái)務(wù)現(xiàn)金流充足，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)力薪酬，應(yīng)適當(dāng)拉開(kāi)內(nèi)部員工收入差距。

如果企業(yè)盈利狀況較差，財(cái)務(wù)現(xiàn)金流緊張，那么就不應(yīng)該實(shí)行過(guò)高的薪酬水平，同時(shí)內(nèi)部員工收入差距也不宜過(guò)大，以保持員工隊(duì)伍和思想穩(wěn)定。

四種薪酬策略的定位類(lèi)型

薪酬策略可以基于市場(chǎng)來(lái)定位。即根據(jù)市場(chǎng)的薪酬水平，來(lái)確定企業(yè)的薪酬水平處于一個(gè)什么樣的位置。

定位高于市場(chǎng)平均水平帶來(lái)的好處是可以幫助企業(yè)吸引到更多優(yōu)秀的人才，但同樣人力成本會(huì)增加；定位低于市場(chǎng)平均水平可以幫助企業(yè)節(jié)省人力成本，但招聘人才上可能就會(huì)有麻煩。

所以很多企業(yè)在定位薪酬策略的時(shí)候都會(huì)感到兩難，下面HR知識(shí)匯就給大家分析一下四種常見(jiàn)的薪酬水平定位策略，以及各個(gè)策略的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)。

1.領(lǐng)先型定位策略

即薪酬策略定位在市場(chǎng)水平的頭部。

采取這種策略的企業(yè)一般投資回報(bào)率比較高、人力成本在企業(yè)總成本里占比較低、企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少。

  （1）投資回報(bào)率比較高

投資回報(bào)率比較高的企業(yè)一方面往往會(huì)有雄厚的資金和實(shí)力，一般不會(huì)因?yàn)槿肆Τ杀驹蛟斐少Y金周轉(zhuǎn)不足。

這種策略能夠有效幫助企業(yè)吸引和保留更優(yōu)秀的人才，同時(shí)還可以利用高薪酬來(lái)抵消工作本身的不利因素，比如工作壓力大、工作環(huán)境差等。

  （2）人力成本在企業(yè)總成本里占比較低

這種企業(yè)薪酬支出的資金實(shí)際上是在企業(yè)成本總支出的次要位置。

這種情況下企業(yè)可能會(huì)很樂(lè)意通過(guò)高薪酬的方式來(lái)規(guī)避其他相關(guān)勞動(dòng)問(wèn)題，從而可以把更多的精力投入到比薪酬成本控制更為重要更有價(jià)值的事情當(dāng)中去。

  （3）企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少

這種情況意味著企業(yè)產(chǎn)品的需求曲線(xiàn)彈性較小，企業(yè)可以提高價(jià)格，而不用擔(dān)心消費(fèi)者會(huì)減少對(duì)自己產(chǎn)品的消費(fèi)。

領(lǐng)先型薪酬定位策略的企業(yè)付出了較高的人力成本，他們往往都會(huì)期望獲得相應(yīng)較高的收益，他們采取這種策略一般基于下面幾個(gè)目的：

a.可以快速為企業(yè)吸引一批可供選擇的求職者，進(jìn)而解決企業(yè)比較緊急的人才需求；還能提高企業(yè)的人才招募標(biāo)準(zhǔn)，提高雇傭到的員工的質(zhì)量。

b.高薪能減少企業(yè)在甄別員工方面所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用。

c.高薪提高了老員工離職的機(jī)會(huì)成本，有助于提高員工的工作績(jī)效（為防被解雇而努力工作），降低離職率。

d.較高的薪酬也有利于提高公司的形象和知名度。

2.市場(chǎng)跟隨型定位策略

即根據(jù)市場(chǎng)平均薪酬水平來(lái)確定企業(yè)的薪酬定位的做法。這是最常用的一種薪酬策略，也是很多中小型企業(yè)采用的薪酬策略。

采用這種策略的企業(yè)一般不想承擔(dān)更多的人力成本，又想招到合適的員工，這種策略就是一種折中的方案。

跟隨型策略盡管應(yīng)用廣泛，但也有其自身問(wèn)題。

中段的薪酬一般只能獲取中流的人才，也就很難獲取高水平人才，所以這類(lèi)企業(yè)一般不是創(chuàng)新型企業(yè)，也不是拓展型企業(yè)，只能是普通的企業(yè)，獲取的利潤(rùn)率也是市場(chǎng)平均水平。

企業(yè)的增速可能也和行業(yè)增速差不多，行業(yè)景氣時(shí)企業(yè)發(fā)展的就順暢；行業(yè)下滑時(shí)企業(yè)發(fā)展也同樣不順。

這種企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注意一個(gè)更大的風(fēng)險(xiǎn)：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用激進(jìn)的手段進(jìn)行強(qiáng)硬競(jìng)爭(zhēng)的話(huà)，企業(yè)就會(huì)面臨更大的困境，很可能由于消費(fèi)者被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走而遭受重創(chuàng)甚至失敗。

所以跟隨型策略比較適合行業(yè)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)或是平穩(wěn)發(fā)展的時(shí)候，當(dāng)行業(yè)經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)，這種策略可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不利的影響。

3.落后型定位策略

即薪酬定位策略明顯低于市場(chǎng)平均水平。

落后型定位策略是很難幫助企業(yè)獲取高質(zhì)量人才的，而且使用這種策略的企業(yè)往往員工離職率比較高：有些員工可能急需收入來(lái)源或是由于信息的不對(duì)稱(chēng)而入職，但是一旦他們收入需求不那么迫切或是了解了這是行業(yè)的薪酬信息，就會(huì)去尋找更好的就業(yè)機(jī)會(huì)。

采用落后型定位策略的企業(yè)，其增長(zhǎng)速度往往會(huì)低于行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平，長(zhǎng)期使用這種策略企業(yè)必將被淘汰。

但是短期使用這種策略還是可以的，比如說(shuō)初創(chuàng)公司遇到資金緊張或是行業(yè)經(jīng)濟(jì)下滑等情況下可臨時(shí)采用，當(dāng)企業(yè)發(fā)展步入正軌后一定要把薪酬策略定位成市場(chǎng)跟隨型或是領(lǐng)先型，這樣才能保證企業(yè)更好的發(fā)展。

這里有一點(diǎn)企業(yè)主需要注意，如果初創(chuàng)企業(yè)薪酬采取落后型定位策略，必須要以提升未來(lái)的收益以作補(bǔ)償，俗稱(chēng)畫(huà)大餅，也就是用未來(lái)的股份、報(bào)酬補(bǔ)償?shù)刃问絹?lái)彌補(bǔ)現(xiàn)在的低收入。

馬云建設(shè)阿里巴巴初期，跟隨他的17名高管工資只有500元每月，大家是基于未來(lái)的目標(biāo)和預(yù)期的收益走到一起的，當(dāng)然馬云個(gè)人魅力也至關(guān)重要。

4.混合型定位策略

即對(duì)不同的職位或者員工的差異化來(lái)定位不同的薪酬水平，而不是對(duì)所有的職位和員工定位統(tǒng)一的薪酬水平。

混合型策略最大的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性和靈活性。好比有些公司對(duì)企業(yè)高管、技術(shù)人員、核心成員采取的是領(lǐng)先型策略，對(duì)普通員工采取跟隨型策略，對(duì)替代性強(qiáng)的勞動(dòng)力市場(chǎng)資源充足的員工采取落后型策略。

而且企業(yè)通過(guò)對(duì)薪酬中的不同組成模塊采取不同的市場(chǎng)定位策略，也有利于傳遞公司的價(jià)值觀(guān)。

字節(jié)跳動(dòng)CEO張一鳴激活人才的薪酬策略

1.你永遠(yuǎn)有理由加入我們100個(gè)月的年終獎(jiǎng)

張一鳴是一個(gè)非常愿意在招人上下功夫的CEO，2016年，他發(fā)了一條朋友圈：

從2015年初到年底，今日頭條員工從300多一下增長(zhǎng)到1300多，肯定不都是我親自招來(lái)的，但還是有不少我親自溝通的。如今我最多的夜歸也是去見(jiàn)候選人，有時(shí)候甚至從下午聊到凌晨，我相信并不是每個(gè)CEO都是好的HR，但我自己在努力做一個(gè)認(rèn)真誠(chéng)懇的HR，披星戴月，穿過(guò)霧霾去見(jiàn)面試候選人。

他當(dāng)時(shí)在招人上，遇到了一個(gè)難題，就是優(yōu)秀的人才覺(jué)得已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了加入頭條的最好時(shí)機(jī)。

這讓張一鳴很頭痛，他說(shuō)：“如果好的人才都不加入大公司，而去選擇創(chuàng)業(yè)公司，那大公司后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力就有限了。”確實(shí)如此，到了后期就給不出高比例的期權(quán)了。

怎么辦？

透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，大家希望有高期權(quán)，無(wú)非就是要獲得高的回報(bào)，從而有財(cái)務(wù)自由的機(jī)會(huì)。所以他把解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵放在——有沒(méi)有提供超額回報(bào)的機(jī)會(huì)，具體動(dòng)作的落腳點(diǎn)是年終獎(jiǎng)的比例。

比如有非常突出的人，拿到了100個(gè)月的年終獎(jiǎng)。如果這個(gè)人的月薪是6萬(wàn)，該年他表現(xiàn)得特別突出，那么當(dāng)年他的年終獎(jiǎng)就是600萬(wàn)。

張一鳴說(shuō)，通過(guò)這樣的設(shè)置，能讓人才知道，“任何時(shí)候加入今日頭條，回報(bào)都能非常非常高的，并且平臺(tái)資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

2.不用擔(dān)心歷史，我們按價(jià)值定價(jià)

很多人在面試的時(shí)候，都需要準(zhǔn)備一個(gè)東西，就是薪資證明。下一家公司有可能按照之前的薪水來(lái)給你做調(diào)整。如果你過(guò)去的薪資相對(duì)低，那么對(duì)你的新變化是不利的。

優(yōu)秀人才的價(jià)值因歷史原因被看低，怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？

在字節(jié)的做法是：按照崗位定月薪，崗位級(jí)別代表他在這個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出，不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位。薪水制定不需要參考?xì)v史薪酬。

“HR會(huì)根據(jù)崗位級(jí)別綜合當(dāng)前這個(gè)階段的供求關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度給出offer?！?/p>

3.年度review，重新面試

在《奈飛》這本書(shū)里，有這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：不要讓員工在不得不離開(kāi)時(shí)，才獲得應(yīng)得的薪水。他們甚至鼓勵(lì)員工出去面試，以此來(lái)讓員工驗(yàn)證他現(xiàn)在所拿的薪水是否有競(jìng)爭(zhēng)力。

及時(shí)地給優(yōu)秀的員工調(diào)整薪水，是優(yōu)秀公司的基本素質(zhì)。張一鳴是《奈飛》的忠實(shí)讀者。

如果你覺(jué)得員工優(yōu)秀是應(yīng)該的，你已經(jīng)給他機(jī)會(huì)成長(zhǎng)了，從而懶于去考慮漲薪水的事兒，最后的結(jié)果一定會(huì)讓你受不了。

關(guān)系處久了，總覺(jué)得一切都是應(yīng)該的，但其實(shí)裂痕正在逐漸發(fā)生。怎么辦？

字節(jié)把年度review當(dāng)成一個(gè)重新面試，這個(gè)人如果重新加入，你會(huì)給他什么樣的薪水？如果這個(gè)人已經(jīng)快速成長(zhǎng)了，待遇就應(yīng)該完全不一樣了。

如果一個(gè)人評(píng)定是比較欠缺的，你是否還愿意給他發(fā)offer，那就要考慮降級(jí)還是辭退？

4.超出市場(chǎng)預(yù)期的薪水是為了超出市場(chǎng)的回報(bào)

很多公司把薪水當(dāng)作成本，降低成本是頭等大事。但是大公司的策略是，招聘就是要找到最佳人選，給他們支付最高的薪水。

《奈飛》說(shuō)，他們（得到了高薪水的最佳人選們）為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)帶來(lái)的價(jià)值總是會(huì)大大超過(guò)他們的薪水。

張一鳴在人才薪酬設(shè)定上，提出了一個(gè)ROI的概念。張一鳴認(rèn)為，薪酬不是成本而是投資，你把錢(qián)投到優(yōu)質(zhì)的標(biāo)的上，期望的是優(yōu)質(zhì)的回報(bào)。只要有好的ROI，薪酬越多，說(shuō)明回報(bào)越好。

張一鳴：“我們主動(dòng)要求HR部門(mén)至少每年要對(duì)市場(chǎng)薪酬做一次定位，保持市場(chǎng)薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當(dāng)然如果人力成本很高，反過(guò)來(lái)要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，但這正是一種進(jìn)取的姿態(tài)?！?/p>

最后，要強(qiáng)調(diào)的是：薪酬體系是一家公司的底牌，也是最能體現(xiàn)公司文化，落地企業(yè)文化的抓手。但是培養(yǎng)人才，激活人才，不能只看薪酬。如果一家企業(yè)吸引人才的理由，只有高薪和超高年終獎(jiǎng)，因利聚，利盡則散，企業(yè)的未來(lái)長(zhǎng)不了。