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2021年8月10日，小米集團創(chuàng)始人董事長兼CEO雷軍在小米成立十一周年之際，發(fā)表了年度公開演講，講述了這些年來小米集團在追尋夢想的路上憑什么一路前行，又是如何一步一步成長的。
11年時間里，小米從一個創(chuàng)業(yè)公司成為世界500強企業(yè)，手機銷量超越蘋果，成為全球第二，無疑是非常成功的。
小米的一路長紅，除了有賴于精準的市場定位，與企業(yè)的管理機制也密不可分。今天我們就來看一看小米的成功之路背后到底有哪些值得HR學習的管理知識。
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小米管理方法：找最優(yōu)秀的人才
雷軍認為人力資源80%的時間應該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過去我們一直講企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了我們?nèi)肆Y源的理念。他們認為如果一個同事不夠優(yōu)秀，不但不能有效地幫助團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作，要把產(chǎn)品做到極致、超越客戶需求，人才必須要是超一流的，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培養(yǎng)，而是要不惜代價去市場上挖。
小米團隊從14人到400人，整個團隊平均年齡33歲，幾乎每個員工都來自最優(yōu)秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍一半的時間都用在了招人上，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見面并溝通。小米的這種理念不一定對，但滿足了一個公司在高速成長時候最需要的優(yōu)秀人才，而且把其他公司的經(jīng)驗都帶了過來。
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小米管理方法：組織扁平化和管理簡化
他們認為，互聯(lián)網(wǎng)時代要貼近客戶、走進客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費者之間的距離，跟消費者融合到一起，只有融合到一起才能跟消費者互動，才能把消費者變?yōu)樾∶桩a(chǎn)品的推動者和產(chǎn)品設計研發(fā)人才，要實現(xiàn)這些就組織扁平化，組織要盡量簡化。
小米的組織完全是扁平化的，7個合伙人各管一攤，形成一個自主經(jīng)濟體。小米的組織架構(gòu)基本上就是三級，核心創(chuàng)始人—部門領導—員工，一竿子插到底。他不會讓團隊過大，團隊一旦達到一定規(guī)模就一定要拆分，變成項目制。從這點來講，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場、客戶價值，大家進行自動協(xié)同，然后承擔各自的任務和責任。在小米，除了7位創(chuàng)始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。在這種扁平化的組織架構(gòu)下，你不需要去考慮怎么升職這樣的雜事，一心撲在設計上就可以了。
因為組織扁平化，在管理上就能做到極簡化。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調(diào)員工自我驅(qū)動，強調(diào)要把別人的事當自己的事，強調(diào)責任感。大家是在產(chǎn)品信仰下去做事，而不是靠管理產(chǎn)生效率。管理要簡單，少制造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每周一的例會，小米很少開會，公司成立三年多，合伙人只開過三次集體大會。
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小米管理方法：強調(diào)責任感而不是指標
雷軍曾介紹說，小米一直是6×12小時的工作日，堅持了將近3年，靠的是大家的責任感。雷軍在一份材料中寫道：比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時間親自檢查，然后再做自己的事情。其他公司都有競爭制度，大家都為了競爭做事情，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，而不一定是為了用戶而創(chuàng)新。其他公司對工程師強調(diào)是把技術做好，小米的要求是工程師要對用戶價值負責，為伙伴負責，而不是為技術而技術。
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小米管理方法：建立透明的利益分享機制
在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)賺多少錢都是透明的，所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機制，基于每個人的能力跟貢獻分享利益。
很多人說小米是去文化管理，其實它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合伙人原本都是老板，為了共同的理想和目標追求，7個不同能力、不同價值取向的人聚在一起，把這個事情做了起來。
靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化、強調(diào)速度，這是我們從小米的實踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時代管理的創(chuàng)新。
小米的成功，不單單是商業(yè)模式的成功，更是管理的成功。所有這一切，值得移動互聯(lián)時代每一位人力資源從業(yè)者學習和借鑒。
