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作為國際石油巨頭之一的荷蘭皇家殼牌石油公司，一直致力于實(shí)現(xiàn)對(duì)股東、客戶、員工、業(yè)務(wù)往來者以及社會(huì)的責(zé)任。其中，殼牌石油公司尤其強(qiáng)調(diào)尊重員工的人權(quán)，為員工提供良好安全的工作條件和有競爭力的待遇，同時(shí)善用人才以及讓員工獲得平等的培養(yǎng)機(jī)會(huì)施展所長等，都是殼牌石油公司一直在秉承的優(yōu)秀理念。而這一切，其實(shí)都離不開殼牌石油公司的人力資源管理制度。所以，我們將通過分享殼牌石油公司人力資源管理制度的亮點(diǎn)，來幫助HR更好地拓展人力資源管理知識(shí)面以及提供制定人力資源管理制度的能力和水平。
1.殼牌石油公司人力資源管理制度亮點(diǎn)一：扁平組織架構(gòu)
殼牌石油公司管理趨于扁平化，實(shí)行集團(tuán)總部——業(yè)務(wù)單元——運(yùn)營單元三級(jí)管理?？偛恐饕?fù)責(zé)股東回報(bào)和戰(zhàn)略發(fā)展；各業(yè)務(wù)單元和運(yùn)營單元主要負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃、經(jīng)營策略和績效考核。在業(yè)務(wù)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、數(shù)字化的基礎(chǔ)上，殼牌石油公司通過相應(yīng)的授權(quán)、考核和監(jiān)督機(jī)制，最大限度地下放了運(yùn)營管理權(quán)，并得以高效管理和控制全球業(yè)務(wù)。
殼牌石油公司推行“去中心化”結(jié)構(gòu)模式，總部人員在各地區(qū)兼職，淡化總部職能。設(shè)置人力資源副總裁，作為公司重大經(jīng)營管理活動(dòng)的主要參與者和決策者，其在公司重大經(jīng)營決策中具有重要的話語權(quán)，并具有人力資源的一票否決權(quán)。人力資源戰(zhàn)略層面的事項(xiàng)由殼牌石油公司相關(guān)委員會(huì)提名與繼任、薪酬等委員議會(huì)?？偛咳肆Y源部的部門邊界弱化，人力資源業(yè)務(wù)管理更為垂直化、虛擬化。殼牌石油公司在歐洲、北美、中東、亞太、非洲等業(yè)務(wù)較為集中的地區(qū)或國家都設(shè)有人力資源經(jīng)理，為當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展提供專業(yè)的支持和服務(wù)。殼牌石油公司某一地區(qū)或國家的人力資源經(jīng)理同時(shí)會(huì)兼任總部的能力評(píng)估經(jīng)理；該經(jīng)理在管理和協(xié)調(diào)所在地區(qū)或國家日常人事業(yè)務(wù)的同時(shí)，還負(fù)責(zé)全球人員能力評(píng)估的事務(wù)。
2.殼牌石油公司人力資源管理制度亮點(diǎn)二：重視戰(zhàn)略人力資源管理
根據(jù)對(duì)全球油氣行業(yè)未來發(fā)展趨勢的研究判斷，殼牌石油公司決定將深海業(yè)務(wù)作為公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展增長點(diǎn)，上世紀(jì)80年代中期著手培養(yǎng)深海油氣勘探開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人才。殼牌通過第三方運(yùn)作，選派50名畢業(yè)生員工赴美國學(xué)習(xí)深海技術(shù)，直至1994年殼牌成功獲得墨西哥灣深海項(xiàng)目時(shí)，殼牌石油公司已擁有一支深海技術(shù)過硬、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員隊(duì)伍，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了順利接管和成功運(yùn)作。
殼牌石油公司人力資源的戰(zhàn)略性不僅體現(xiàn)在人力資源管理與公司使命、戰(zhàn)略的高度契合，使人力資源成為公司戰(zhàn)略的重要貢獻(xiàn)者和公司獲得并保持長期競爭優(yōu)勢的根本手段；同時(shí)在人力資源規(guī)劃、招聘、配置、績效考核、薪酬、員工發(fā)展等各個(gè)環(huán)節(jié)中充分體現(xiàn)出人的資源特性，對(duì)人力資源的優(yōu)化始終優(yōu)先于對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的優(yōu)化。而且，每年董事會(huì)都有相當(dāng)多的時(shí)間用以專題討論員工培訓(xùn)計(jì)劃、獎(jiǎng)金分配方案、工資調(diào)整等與員工切身利益相關(guān)的議題。
3.殼牌石油公司人力資源管理制度亮點(diǎn)三：員工職業(yè)發(fā)展分階段多通道
“畢業(yè)生發(fā)展計(jì)劃”，旨在使每一名具有潛質(zhì)的畢業(yè)生成長為一名優(yōu)秀的管理者。殼牌石油公司為每位畢業(yè)生員工制訂了師帶徒計(jì)劃，由高績效資深員工擔(dān)任其職業(yè)發(fā)展顧問。3年后經(jīng)評(píng)估認(rèn)證，畢業(yè)生員工即可成為殼牌工程師，再經(jīng)過2～3年的鍛煉和培養(yǎng)成為高級(jí)工程師。擔(dān)任2～3年的高級(jí)工程師后，員工會(huì)有專業(yè)、管理和跨職能3個(gè)職業(yè)發(fā)展通道可供選擇。
畢業(yè)生員工進(jìn)入殼牌石油公司的最初8～9年，公司為其提供了一系列的職位鍛煉機(jī)會(huì)，使其盡可能積累多方面工作經(jīng)驗(yàn)。在進(jìn)入專業(yè)、管理和跨職能3個(gè)職業(yè)發(fā)展通道后，一般員工在同一崗位上最多工作3年。在3年即將期滿時(shí)，殼牌石油公司的每個(gè)崗位將在人力資源管理系統(tǒng)上作為空缺崗位面向全公司進(jìn)行招聘，每位員工可隨時(shí)根據(jù)個(gè)人發(fā)展意愿及能力申請(qǐng)相關(guān)空缺崗位。為確保員工能夠事先知悉擬申請(qǐng)崗位的任職要求及自身差距，殼牌石油公司建立了全球統(tǒng)一的崗位能力模型。按照知識(shí)（Knowledge）、熟練（Skill）和掌握（Master）3個(gè)層次對(duì)崗位各項(xiàng)任職條件予以明確。每年員工對(duì)照崗位能力模型進(jìn)行一次評(píng)估，確定能力差距。“畢業(yè)生發(fā)展計(jì)劃”不僅是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃，更是“發(fā)現(xiàn)未來領(lǐng)導(dǎo)者”招聘工作的延伸。
4.殼牌石油公司人力資源管理制度亮點(diǎn)四：以潛質(zhì)評(píng)估為重點(diǎn)的招聘管理
領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)模型（CAR）：殼牌本著“發(fā)現(xiàn)未來領(lǐng)導(dǎo)者”的原則，提出了基于分析力、成就力和關(guān)系力（Capacity-Achievement-Relation，CAR）的潛質(zhì)招聘模型。殼牌石油公司看重的是應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，而非學(xué)歷、專業(yè)或其他現(xiàn)有技能。招聘不一定以崗位需要為前提，在全球任何地點(diǎn)發(fā)現(xiàn)符合標(biāo)準(zhǔn)的人才就立即錄用，并由總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)人員安置。其目的就是儲(chǔ)備人才，建立殼牌石油公司未來領(lǐng)導(dǎo)的蓄水池。
5.殼牌石油公司人力資源管理制度亮點(diǎn)五：員工培訓(xùn)體系
殼牌石油公司的培訓(xùn)課程大致分為三類：一是基礎(chǔ)通用類培訓(xùn)。主要包括基礎(chǔ)理論、通用知識(shí)和技能、HSSE、外語等方面的9000余門課程，通過強(qiáng)大的e-Learning系統(tǒng)，使全體員工可根據(jù)自己的時(shí)間靈活安排自學(xué)；二是核心及前沿技術(shù)、企業(yè)文化培訓(xùn)。殼牌石油公司有6個(gè)培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)組織實(shí)施，每年平均每個(gè)中心為約2000人次提供100門左右的課程，主要形式為經(jīng)驗(yàn)分享與交流、研討等。三是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。針對(duì)高級(jí)管理人員和后備領(lǐng)導(dǎo)人，以提升領(lǐng)導(dǎo)力為目標(biāo)，一對(duì)一地制訂培訓(xùn)方案，從思考力、影響力等方面重點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)討論和后續(xù)指導(dǎo)。
基于“最好的學(xué)習(xí)場所不是培訓(xùn)中心，而是工作崗位”的假設(shè)，殼牌石油公司的培訓(xùn)以在職學(xué)習(xí)為主。每位員工必須完成所在崗位要求的必修課學(xué)習(xí)，并通過考試，同時(shí)員工還需根據(jù)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，按照擬輪換或晉升崗位的能力素質(zhì)要求，學(xué)習(xí)相關(guān)課程。殼牌石油公司新進(jìn)員工前3年每人每年有3萬美元的培訓(xùn)預(yù)算，老員工每人每年培訓(xùn)預(yù)算為5000美元，這些預(yù)算主要用于各培訓(xùn)中心組織的相關(guān)培訓(xùn)及外包類培訓(xùn)項(xiàng)目。此外，殼牌石油公司的每位員工可無償使用e-learning培訓(xùn)課程，不占用個(gè)人年度培訓(xùn)預(yù)算。在年度培訓(xùn)計(jì)劃編制方面，殼牌石油公司十分重視培訓(xùn)需求摸底、調(diào)研及溝通反饋，整個(gè)計(jì)劃制訂經(jīng)歷由下而上、由上而下多次反復(fù)，貫穿全年。每年5月，殼牌石油公司各區(qū)域公司根據(jù)次年業(yè)務(wù)發(fā)展擬訂年度培訓(xùn)計(jì)劃，8月交總部審查，10月交股東審議。11月至次年1月，總部匯總統(tǒng)計(jì)擬參加各培訓(xùn)項(xiàng)目的人數(shù)，各培訓(xùn)中心根據(jù)上年培訓(xùn)工作完成情況、員工能力差距、新技術(shù)研發(fā)計(jì)劃、同業(yè)對(duì)標(biāo)等因素，制訂初步的培訓(xùn)計(jì)劃和整體預(yù)算?？偛吭?/span>1～2月份初審后，征求各單位意見。各單位依據(jù)個(gè)人能力評(píng)估、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、個(gè)人績效考核結(jié)果提出反饋意見，批準(zhǔn)后，在3月份形成正式的年度培訓(xùn)計(jì)劃。
其實(shí)殼牌石油公司人力資源管理制度上的亮點(diǎn)還不僅如此，關(guān)于它的薪酬福利體系、溝通渠道等內(nèi)容，也是值得HR去學(xué)習(xí)和借鑒的。畢竟，有比較才能得出更好的結(jié)論，也能從中認(rèn)識(shí)自身企業(yè)在人力資源管理制度上的不足和優(yōu)秀之處，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)相關(guān)管理制度的完善和創(chuàng)新。
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