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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
在今天的快節(jié)奏商業(yè)環(huán)節(jié)，公司開展績(jī)效管理的重要性日益凸顯，因?yàn)榭?jī)效管理不僅僅是評(píng)價(jià)員工的一把尺子，更是可以激勵(lì)員工、激發(fā)員工動(dòng)力的有力推手。然而，一些未經(jīng)熟練的公司可能回誤入五個(gè)主要的管理誤區(qū)：對(duì)該過程不分階段，將員工能力作為績(jī)效考核項(xiàng)，混淆目標(biāo)與指標(biāo)，混淆關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與非關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及考核內(nèi)容不完整。對(duì)這些誤區(qū)的了解和解決，將極大地提升績(jī)效管理的有效性。
防止績(jī)效管理誤入五大”誤區(qū)”，走向真正的有效性
誤區(qū)一：績(jī)效管理不分階段，總想一步到位
很多企業(yè)做績(jī)效管理走得太快，比如一些民營(yíng)企業(yè)，老板意識(shí)到績(jī)效管理的重要性，在設(shè)計(jì)咨詢方案后卻無法落不了地，這是為什么？
企業(yè)要想走到真正的KPI考核階段，也就是績(jī)效管理階段，必須要經(jīng)歷前兩個(gè)階段：
階段一，計(jì)劃考核。讓每個(gè)人都寫計(jì)劃，有沒有數(shù)字沒關(guān)系，重要的是通過做計(jì)劃考核，讓大家建立一種“規(guī)矩”的概念。
舉個(gè)例子：一個(gè)很著名的地產(chǎn)公司的物業(yè)公司，每月做計(jì)劃的時(shí)候，這家公司總經(jīng)理帶著幾個(gè)人一開始吃個(gè)飯，一起商量著就把計(jì)劃定了，很隨意。
如果一個(gè)公司有周計(jì)劃、月度計(jì)劃、季度計(jì)劃、年度計(jì)劃，按照計(jì)劃來，這個(gè)公司就是有進(jìn)入一種有秩序的狀態(tài)。等大家適應(yīng)了被“計(jì)劃考核”之后，這時(shí)候行為考核加進(jìn)去，比如說為了完成這樣的計(jì)劃，你需要具備什么樣的行為，這行為考核就會(huì)涉及到考核工作態(tài)度，這個(gè)時(shí)候因?yàn)榭己斯ぷ鲬B(tài)度，就會(huì)受到員工的抵觸情緒，所以不能操之過急。
階段二，行為考核。例如，阿里把行為考核通過價(jià)值觀考核來體現(xiàn)，把對(duì)員工的行為要求以及公司提倡的價(jià)值觀聯(lián)系起來。然后，逐漸真正的引入績(jī)效管理，做計(jì)劃、做輔導(dǎo)、做中期回顧、做績(jī)效面談、做績(jī)效改進(jìn)，按完整的流程來，這時(shí)員工就適應(yīng)了。
所以說，一個(gè)企業(yè)做績(jī)效管理不分階段是第一個(gè)誤區(qū)。
誤區(qū)二：把員工能力作為績(jī)效考核項(xiàng)
不少企業(yè)在做考核的時(shí)候，是把能力考核作為績(jī)效考核項(xiàng)。比如溝通能力、合作能力，有的還考創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力等。以上提到的這些能力主要受到的是德能勤績(jī)的思想影響，這是錯(cuò)誤的。
舉個(gè)例子：豐田每年做考核，業(yè)績(jī)考核和能力考核是分開執(zhí)行的。并不是業(yè)績(jī)好就一好百好。我們國(guó)內(nèi)企業(yè)都有這樣的誤區(qū)，認(rèn)為只要業(yè)績(jī)好，能力也強(qiáng)。但有的時(shí)候業(yè)績(jī)達(dá)不成，就是能力真的差嗎？
不是這樣。
例如有業(yè)績(jī)達(dá)不成，可能是疫情的原因；或者是行業(yè)政策福利的削減等。這些都不是所謂能力問題，而是不可抗力。
一般對(duì)人的評(píng)價(jià)有三種：一種評(píng)價(jià)，績(jī)效評(píng)價(jià)，主要評(píng)價(jià)的是過去，目的是獎(jiǎng)懲；第二個(gè)評(píng)價(jià)是能力評(píng)價(jià)，能力評(píng)價(jià)評(píng)估的是現(xiàn)在，考察你是否勝任，是不是能被提拔，它對(duì)于是對(duì)當(dāng)前狀態(tài)的評(píng)價(jià)；第三個(gè)評(píng)價(jià)是潛能評(píng)價(jià)，從未來角度看是不是可塑之才，有沒有發(fā)展?jié)摿Α?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> 這三個(gè)評(píng)價(jià)的目的也是不一樣的，一個(gè)是為了獎(jiǎng)懲績(jī)效，一個(gè)是為了考察勝任，一個(gè)是為了未來發(fā)展。
你說你能把能力給它混到一起去嗎？
肯定是不行的。
所以第二個(gè)誤區(qū)是不能把能力作為績(jī)效考核項(xiàng)目。
誤區(qū)三：目標(biāo)與指標(biāo)混為一談
第三個(gè)誤區(qū)就是目標(biāo)與指標(biāo)不分，目標(biāo)是目標(biāo)，指標(biāo)是指標(biāo)，這是絕大多數(shù)企業(yè)都犯的錯(cuò)誤，以指標(biāo)代替目標(biāo)。
這兩個(gè)有啥區(qū)別？
咱們可以玩?zhèn)€小游戲，兩個(gè)人輪流報(bào)數(shù)，看誰先數(shù)到30誰就贏了。報(bào)數(shù)的規(guī)則是這樣的，你可以數(shù)一個(gè)數(shù)也可以數(shù)兩個(gè)數(shù)，但是不能不數(shù)，也不能跳著數(shù)。舉個(gè)例子，甲說2，乙可以接3，乙可以接3、4，假如乙接它是3、4，甲可以接5也可以接5、6，看誰先到30。
這個(gè)事的規(guī)律就是3的倍數(shù)，如果知道規(guī)律，這個(gè)人一定贏，如果不知道那叫偶然和運(yùn)氣。它的規(guī)律就是最大數(shù)字27必須是你的，才能夠保證30是你的，怎么保證27是你的，那就是24是你的，21是你的，依次往前數(shù)三的倍數(shù)，就叫關(guān)鍵控制點(diǎn)。
從績(jī)效考核角度來講就叫KPI，KPI從來都不是目標(biāo)是分解關(guān)系，而是支撐與保障關(guān)系。
再說一個(gè)HR特別能理解的目標(biāo)與指標(biāo)。你給招聘經(jīng)理說第一季度招100人給公司，第一季度100人招到了，但第二季度就剩下10個(gè)人。你目標(biāo)達(dá)成了招100人，但是為什么流失了90個(gè)？這就是因?yàn)橹笜?biāo)沒控制住。
比如候選人的質(zhì)量，有沒有放水的，有沒有不合格的，好不容易來個(gè)人，這樣的人多了之后，是不是他本身達(dá)不到你要求勉強(qiáng)用的，是不是離職率將來會(huì)很高，從而達(dá)不到要求。
所以說候選人的質(zhì)量必須要作為招聘經(jīng)理的KPI，因?yàn)樗悄軟Q定的。
當(dāng)然目標(biāo)KPI不止這一個(gè)，比如招聘周期，因?yàn)橛萌瞬块T最先看重什么？不光是人好，還有效率，所以招聘周期也可以作為KPI進(jìn)行考核。
誤區(qū)四：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與非關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不分
張軍老師提到他曾經(jīng)問過差不多世界排名第一的人力資源專家也是他的導(dǎo)師，他問從position level、department level、copies level需要幾個(gè)合適？導(dǎo)師回答的都是“three to five”，導(dǎo)師不斷的重復(fù)3~5，崗位層面，部門層面和公司層面都是3~5，其實(shí)真的是3~5嗎？并不是的，導(dǎo)師是通過不斷重復(fù)3~5告訴我們什么叫“關(guān)鍵指標(biāo)”。
例如一家企業(yè)對(duì)員工的考核指標(biāo)多達(dá)126項(xiàng)，這時(shí)候我們就需要區(qū)分關(guān)鍵與非關(guān)鍵。因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)經(jīng)常把所有的指標(biāo)都當(dāng)成關(guān)鍵指標(biāo)。
在這里給大家提一個(gè)建議，就是讓員工自己定KPI，因?yàn)闆]有人比干具體工作的人更了解什么地方最應(yīng)該考核，只有干具體事的人才知道什么地方最值得考核，而上級(jí)往往并不太了解情況。
誤區(qū)五：考核內(nèi)容不完整
不完整指的什么？一般公司只考核KPI的數(shù)字，例如對(duì)銷售伙伴。而完整績(jī)效考核內(nèi)容是三項(xiàng)，KPI+任務(wù)+行為。
KPI、關(guān)鍵任務(wù)、行為要求這三者是有內(nèi)在聯(lián)系的，三者的基本比例為50：30：20。
績(jī)效考核不僅僅是評(píng)價(jià)員工的一把尺子，更是可以激勵(lì)員工、激發(fā)員工動(dòng)力的有力推手，績(jī)效考核一定要做到客觀、真實(shí)、有效才是成功的績(jī)效考核。
在防止這些常見誤區(qū)的行動(dòng)后，我們還要確?？?jī)效考核要做到客觀，真實(shí)，有效，這才是成功的績(jī)效考核。為了避免這些誤區(qū)，企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理，流程清晰，具有針對(duì)性和激勵(lì)性的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而進(jìn)一步提升企業(yè)的效率和盈利能力。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
