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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
眾所周知，餐飲是一種傳統(tǒng)的服務性行業(yè)，隨著人們生活水平的提升，這個行業(yè)得到了快速發(fā)展。當然，快速的發(fā)展也帶來了很多挑戰(zhàn)，例如一家餐飲店如何快速擴張并開設更多的連鎖店，同時還能保證有足夠的人才儲備以支持其發(fā)展。
海底撈——收益分享機制下的師徒制
海底撈的師徒制是整個海底撈門店快速擴張的關鍵核心。
根據海底撈招股說明書顯示，海底撈在2015年底的餐廳數量為146家，2016年底為176家，2017年為273家，截止到2018年6月30日，海底撈餐廳數量已增長到341家，并計劃在2018年開設180~220家新餐廳。海底撈這些新開設餐廳的店長幾乎全部都是內部培養(yǎng)晉升的，這主要得益于海底撈的師徒制。
海底撈店長不僅可以對其所在門店享有業(yè)績提成，還能在徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例的業(yè)績提成。讓店長的收入與其徒弟徒孫是否成功直接相關，這樣不僅讓店長有充分的動力管理好自己所在的門店，還可以堅持公平公正的原則，盡可能多的培養(yǎng)出能力、品行都合格的徒弟店長，并帶領他們開拓新的門店。
師徒制還促使門店與門店之間形成了牢固的互幫互助的關系，有利于形成區(qū)域門店的抱團組織，共享信息、資源，共同解決當地問題的能力，提高當地管理的透明度和效率，可以有效化解總部的部分職能，避免隨著規(guī)模的擴大而滋生出冗繁的總部。
喜家德——入股分享機制下的師徒制
喜家德是一家東北水餃代表企業(yè)，創(chuàng)立于2002年，當前，喜家德水餃門店數量突破500家，遍布全國40多個城市。喜家德并沒有加盟業(yè)務，在只做直營的情況下能開這么多店鋪，這與喜家德的師徒制（358模式）分不開。
喜家德的358模式其本質類似于事業(yè)合伙人中的項目跟投模式。
“3”指的是“3%”，即喜家德店長排名靠前的，可以免費獲得3%的干股收益。
“5”指的是“5%”，即如果店長培養(yǎng)出一名新店長，就可以成為小區(qū)經理，可以在新開的店中投資入股5%。
“8”指的是“8%”，即如果店長培養(yǎng)出5名新店長，可以成為區(qū)域經理，并可以在這些新開的店中投資入股8%。
除了358以外，喜家德還有一個20%，指的是當店長有獨立負責經營管理的能力后，可以成為片區(qū)經理，這名店長可以獲得在新開的門店中投資20%股權的資格。
喜家德通過這種方式，不僅促使店長自身不斷成長，還調動了店長不斷培養(yǎng)新人的積極性，有效的提高了店長的主觀能動性，降低總部的管理成本。
星巴克——晉升考核機制下的師徒制
星巴克作為一家全球最大的咖啡連鎖店，在全世界75個國家有超過27000家門店，其中在中國就有超過3400家門店。那么，星巴克是如何培養(yǎng)這么多門店中的星級咖啡師的呢？
在星巴克，每一個新入職的伙伴進入門店后，會有店經理、訓練員以及入職員工三人一起參與制定培訓計劃。其中，訓練員，也就是師傅，他給新入職的伙伴做培訓是沒有相關物質獎勵的，但是如果訓練員想要得到晉升，那么對于伙伴的培訓是必不可少的考核指標。
星巴克通過訓練員來培訓員工，用考試來保證人才的標準化的方式不斷培養(yǎng)大量合格的店員。
師徒制給企業(yè)人才培養(yǎng)的啟示
啟示一：人才培養(yǎng)不是HR的工作，是部門的工作之一
很多公司把人才梯隊建設的工作壓在HR上，但這其實應該是部門內部的工作。公司的部門長、管理人員應該擔負起培養(yǎng)后備人才的職責，并給予人才在實際操作中歷練的機會，為公司提供真正的可接替工作的后備力量，而不是由HR簡單培訓后，人員只了解一些相關基礎理論知識，落實到工作中卻不能順利上手。
啟示二：對于不同職能人才采取不同的人才培養(yǎng)機制
合理的人才培養(yǎng)機制可以激勵優(yōu)秀人員源源不斷的培養(yǎng)人才，如海底撈傳銷式的店長培養(yǎng)模式。但是，公司中不同職能的人才性質是不同的，所以我們需要根據人才的不同屬性來設計不同的人才培養(yǎng)機制。
1、管理人員
對于公司的管理崗位（特別是中高層管理崗），往往都是一個蘿卜一個坑，如果一位總監(jiān)晉升成為了總經理，那么公司可能一時間無法找到合適的人才替代總監(jiān)。在這種情況下，公司可以設計一種類似于星巴克的人才培養(yǎng)機制——晉升需要先培養(yǎng)好接班人，即公司的中高層如果想晉升到更高的職位，需以培養(yǎng)好自己職位的接班人作為前提條件。
2、研發(fā)技術人員
公司的研發(fā)技術人員可以采取一級帶一級的方式培養(yǎng)人才，如骨干人才輔導專員，資深人才輔導骨干，專家輔導資深等，并設置一定的約束和獎勵機制激發(fā)人才培養(yǎng)的動力。如技術人員的職級想要提升，前提條件是需要帶徒弟，若培養(yǎng)出一定數量合格的徒弟，則給予一定的物質獎勵等。
3、業(yè)務類人員
不同的業(yè)務人員其個人能力大有不同，由業(yè)績優(yōu)秀的業(yè)務人才教導普通業(yè)務人員的效果肯定比公司單純培訓要好的多。因此，公司可以設計一種業(yè)績分享機制激勵業(yè)務人才培養(yǎng)徒弟，如業(yè)務人員可以選擇優(yōu)秀的人才作為師傅，并將其業(yè)績提成按一定比例分享給師傅。這樣，即可以使徒弟的業(yè)績得到提升，又可以使師傅的收益得到增加，還可以增強員工之間的情感紐帶，一箭三雕。
這三家公司的師徒制給企業(yè)的人才培養(yǎng)帶來了很多啟示。首先，人才培養(yǎng)不只是HR的工作，而是所有部門的工作，尤其是管理層需要負責培養(yǎng)后備人才。其次，不同職能的人才需要不同的培養(yǎng)機制。與此同時，師徒制還強化了企業(yè)的團隊協(xié)作，提升了員工的職業(yè)發(fā)展，降低了人力資源成本，從而令這種古老的培訓方式在現(xiàn)代企業(yè)管理中煥發(fā)出新的活力。
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