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組織管理對(duì)于企業(yè)主以及管理層都至關(guān)重要，但很多公司都不善組織管理，以至于不少企業(yè)都被“偽高管”所拖垮。那到底什么是“偽高管”呢？比如只會(huì)拼績(jī)效的高管就是“偽高管”的一種。你的公司有“偽高管”嗎？
在知乎上，有這樣一個(gè)問題：“那些總監(jiān)、經(jīng)理、高管等職位的人是如何晉升上去的？”對(duì)此，有人回答稱：“晉升成為高管只有一條途徑，那就是不斷地實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)……因?yàn)閷?duì)于高管來(lái)說，關(guān)鍵就在于績(jī)效、績(jī)效、再績(jī)效。”
然而，這種觀點(diǎn)實(shí)際上是片面的。如果一個(gè)人只專注于業(yè)績(jī)，那他或許只能算作是一個(gè)‘偽高管’?！畟胃吖堋某霈F(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致公司最終僅僅成為一個(gè)利益集團(tuán)，并且頻繁上演權(quán)力斗爭(zhēng)的戲碼。
優(yōu)秀的高層領(lǐng)導(dǎo)人才需要做到的遠(yuǎn)不止達(dá)成當(dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)。他們還應(yīng)該致力于建立有效的流程、機(jī)制和管理體系，并且努力培養(yǎng)和推廣企業(yè)的核心價(jià)值觀。
一個(gè)真正的高管，不僅僅是一個(gè)卓越的目標(biāo)達(dá)成者，更是一個(gè)在組織管理方面的專家。
什么是“偽高管”？
“偽高管”這一概念可以被分為兩種類型：
首先，有些人雖然名義上擔(dān)任高管職位（例如副總裁），但在能力和心態(tài)方面尚未符合該職位的要求。
其次，某些高管雖然在能力上勝任，卻因?yàn)榕c高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)系緊張，無(wú)法發(fā)揮出真正高管的作用。
在過去五至十年的創(chuàng)業(yè)熱潮中，誕生了許多“偽高管”。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層大多數(shù)由“偽高管”構(gòu)成時(shí)，該企業(yè)很難完成從松散團(tuán)體向緊密組織的轉(zhuǎn)變，其發(fā)展的持久力和傳承能力將受到質(zhì)疑。
“真高管”與“偽高管”究竟有何區(qū)別？
在能力層面，“真高管”更擅長(zhǎng)管理各種“張力”。以下是六種常見且典型的張力：
第一，偽高管通常只能從局部視角（如分公司視角或職能視角）考慮問題，而真高管則能夠擁有總裁視角。更重要的是，真正的高管能夠平衡總裁視角與局部視角之間的張力，而不是僅僅擅長(zhǎng)與總裁溝通卻無(wú)法執(zhí)行具體操作的人。
第二，偽高管可能僅限于管理人員和團(tuán)隊(duì)，但真高管能夠管理整個(gè)組織和企業(yè)文化。關(guān)鍵在于，他們能夠平衡組織/文化與個(gè)人/團(tuán)隊(duì)之間的張力，而不會(huì)以組織和文化的名義扼殺個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的活力。
第三，偽高管或許只會(huì)“從問題出發(fā)”，或者僅僅“以結(jié)果為導(dǎo)向”，難以處理兩者之間的張力。而真高管能夠在“以結(jié)果為導(dǎo)向”和“從問題出發(fā)”的兩種方式之間靈活轉(zhuǎn)換。
第四，偽高管可能難以自行確定工作方向，或者不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)。相比之下，真高管能夠在“自主”與“服從”之間找到平衡。
第五，偽高管可能能夠管理項(xiàng)目，但真高管還必須能夠建立系統(tǒng)。他們能夠處理系統(tǒng)與項(xiàng)目之間的張力。只能見到樹木的人很常見，只能見到森林的人也不少，但能夠平衡兩者之間張力的人則十分罕見。
第六，偽高管往往難以處理同級(jí)之間的張力，要么是非此即彼的競(jìng)爭(zhēng)，要么就是各自為政，回避矛盾。而真高管能夠在獨(dú)立和相互依賴之間找到平衡，并與他人建立合作伙伴關(guān)系。
從偽高管進(jìn)化為真高管的挑戰(zhàn)在于學(xué)會(huì)管理這些張力。
當(dāng)然，我們不能期望每個(gè)人都能夠完美無(wú)缺，能夠妥善管理這些張力的一部分就足以脫離“偽高管”的行列。
那么，為什么偽高管難以管理這些張力呢？其中一個(gè)原因是他們對(duì)許多問題的方法論還停留在初級(jí)階段。
初級(jí)階段的方法論通常較為機(jī)械和僵化，難以與他人的方法論進(jìn)行有效互動(dòng)或相互包容，這導(dǎo)致他們的行為常常陷入二元對(duì)立的境地。
初級(jí)階段的方法論就像處于青春期的孩子，表面上似乎對(duì)一切都有所了解，但實(shí)際上尚未通過實(shí)踐和他人的檢驗(yàn)，因此并未真正掌握。這些方法論往往只解決了個(gè)人與任務(wù)之間的表層問題，但未能解決個(gè)人與他人、個(gè)人與世界之間的深層關(guān)系問題。
怎樣才能更快、更有效地實(shí)現(xiàn)這種進(jìn)化呢？
盡管沒有萬(wàn)能的公式，但時(shí)間、職業(yè)挑戰(zhàn)的經(jīng)歷以及個(gè)人的成長(zhǎng)心態(tài)等因素都是重要的。
對(duì)于任何個(gè)人而言，這種進(jìn)化過程都是獨(dú)特且神秘的。
然而，在高管真?zhèn)螁栴}上，創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官的角色無(wú)疑非常關(guān)鍵。
現(xiàn)實(shí)情況是，一方面，市場(chǎng)上缺乏足夠的真高管供創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官聘用；另一方面，存在著創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官將能力不錯(cuò)的高管變成“偽高管”的現(xiàn)象。
但好消息是，對(duì)于成長(zhǎng)中的公司來(lái)說，若能擁有五到六位真高管，就足以完成偉大的事業(yè)，這意味著有機(jī)會(huì)。
從個(gè)體的角度看，從偽高管成長(zhǎng)為真高管需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且由于人無(wú)完人，每個(gè)人都可能在某些方面存在能力不足。
一個(gè)更為高效的實(shí)現(xiàn)路徑可能是：創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官和一批偽高管或非偽高管一起進(jìn)化成為一個(gè)真正的高管團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)過程中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都逐步成長(zhǎng)為真正的高管。
怎樣的高管才是“真高管”？
"德才兼?zhèn)?quot;和"將才"是我國(guó)文化傳統(tǒng)中對(duì)人才的普遍評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。盡管這些術(shù)語(yǔ)顯得有些傳統(tǒng)，但它們對(duì)于人才核心特質(zhì)的揭示仍然是時(shí)效性的。
對(duì)于意欲強(qiáng)大且持久的企業(yè)而言，如何不斷培育出具備德才兼?zhèn)涞膶⒉攀且粋€(gè)關(guān)鍵問題。
公司必須面對(duì)一個(gè)問題：如何培養(yǎng)具備道德和才能的領(lǐng)導(dǎo)人才？而個(gè)人則需探索成為這樣的將才的路徑。
我建議遵循以下思路：要求全面，注重細(xì)節(jié)，并且持續(xù)進(jìn)步。
這一理念并非我的原創(chuàng)，但我樂于將其應(yīng)用于人才發(fā)展領(lǐng)域，并希望能夠啟發(fā)他人思考。那么，具體應(yīng)該如何實(shí)踐這一理念呢？
高級(jí)人才需不僅實(shí)現(xiàn)當(dāng)前業(yè)務(wù)目標(biāo)，還應(yīng)構(gòu)建有效的流程、機(jī)制和系統(tǒng)。
真正的領(lǐng)袖人才還應(yīng)致力于塑造和傳播價(jià)值觀，這包括自身以及所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀。
實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要專業(yè)和操作能力。然而，許多企業(yè)的中高層管理人員對(duì)業(yè)務(wù)的理解是嚴(yán)重不足的。一些長(zhǎng)期脫離實(shí)戰(zhàn)的高層管理人員已失去了敏感度，即使認(rèn)為自己了解業(yè)務(wù)，他們的知識(shí)往往停留在過去粗放發(fā)展階段的水平。這種程度的理解不僅不足，甚至可能成為公司發(fā)展的障礙。
建立流程、機(jī)制和系統(tǒng)主要需要管理能力和全局視野。簡(jiǎn)要闡述這三個(gè)概念的關(guān)系：關(guān)鍵流程和機(jī)制是系統(tǒng)的組成部分；流程優(yōu)化和機(jī)制設(shè)計(jì)是系統(tǒng)發(fā)展的關(guān)鍵手段。
流程指一系列連續(xù)、有序、規(guī)律的活動(dòng)，以特定方式執(zhí)行并產(chǎn)出特定結(jié)果。機(jī)制是幾個(gè)部分之間的相互作用過程和方式，它主要關(guān)注目標(biāo)。系統(tǒng)則是由多個(gè)相互聯(lián)系、相互制約的部分組成的具有特定功能的整體。
對(duì)于成熟的跨國(guó)公司而言，大多數(shù)高層人員的任務(wù)主要是維護(hù)和改進(jìn)現(xiàn)有的流程、機(jī)制和系統(tǒng)。然而，對(duì)于中國(guó)正在成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，構(gòu)建這些系統(tǒng)更是當(dāng)務(wù)之急。
如果企業(yè)只專注于實(shí)現(xiàn)短期業(yè)務(wù)目標(biāo)而忽視建立流程、機(jī)制和系統(tǒng)，那么雖然可能在短期內(nèi)因市場(chǎng)和資本紅利而發(fā)展壯大，但很難真正變得強(qiáng)大和持久。這樣的公司可能成為"偽大"而非"偉大"。
在這種"偽大"的公司中，可能也會(huì)涌現(xiàn)出一些領(lǐng)軍人物，但這往往是以犧牲大量資源為代價(jià)的。只有通過建立流程、機(jī)制和系統(tǒng)的實(shí)踐，才能培養(yǎng)出真正"德才兼?zhèn)?quot;的人才。這是因?yàn)閱渭兊臉I(yè)務(wù)目標(biāo)往往側(cè)重才能，對(duì)道德的要求較為有限。
我在此所指的"德"不僅是指基本的不貪污腐敗，而是指能夠妥善處理各方關(guān)系，平衡多個(gè)利益相關(guān)方需求的高尚品德。
在許多企業(yè)中，要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，主要是處理好上下級(jí)關(guān)系，而這種關(guān)系很大程度上涉及職權(quán)。但要建立流程、機(jī)制和系統(tǒng)，單純依賴上級(jí)的支持是不夠的，甚至可能是有害的。
建立流程、機(jī)制和系統(tǒng)自然需要處理眾多橫向和斜向關(guān)系，這不僅需要非職權(quán)影響力，而且也會(huì)鍛煉這種影響力。
此外，從事此類工作還會(huì)直接鍛煉另一項(xiàng)稀缺能力——全局視野。這類工作往往具有全局性，至少是跨部門的，而沒有人天生就具備全局視野。
有些人可能天賦異稟，在缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況下就能對(duì)全局問題做出精辟的論述，但未經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)的理論和框架思考是危險(xiǎn)的，容易導(dǎo)致空談?wù)`事。這類人很容易誤導(dǎo)組織走向深淵。
"建立流程、機(jī)制和系統(tǒng)"的工作能夠檢驗(yàn)這些人的真實(shí)能力，也能幫助他們將天賦轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的知識(shí)和技能。此外，這種工作對(duì)道德的磨礪尤為重要。沒有經(jīng)歷過艱苦歷練的人，難以培養(yǎng)出堅(jiān)韌不拔的精神。
塑造價(jià)值觀需要真正的領(lǐng)導(dǎo)力。孟子的名言強(qiáng)調(diào)了經(jīng)歷苦難的重要性，這對(duì)于人才的成長(zhǎng)至關(guān)重要，盡管這些話已歷經(jīng)兩千多年，它們的內(nèi)在生命力依然強(qiáng)大。
這引出了一個(gè)關(guān)鍵問題：誰(shuí)是人才發(fā)展的主體？是領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)他人成為將才，還是人才自我成長(zhǎng)？從孟子的話看，兩種觀點(diǎn)都有待商榷。
塑造價(jià)值觀不僅要塑造個(gè)人價(jià)值觀，還要塑造所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。缺乏價(jià)值觀，企業(yè)容易走向損人利己；缺乏價(jià)值觀，流程和系統(tǒng)可能變成沒有靈魂的冷冰冰的設(shè)計(jì)；沒有價(jià)值觀，就沒有真正的領(lǐng)導(dǎo)力。
這里所指的價(jià)值觀應(yīng)符合天理。每個(gè)人的價(jià)值觀并非天生完善，而是需要在實(shí)踐中不斷修正和塑造。將才的價(jià)值觀也是在承受壓力和解決矛盾中逐漸形成的。
塑造價(jià)值觀的難點(diǎn)在于：要想成為將才，不可能僅僅關(guān)注個(gè)人的修養(yǎng)。帶領(lǐng)一大群人共同塑造價(jià)值觀是一項(xiàng)更為艱巨的任務(wù)。
而且，每個(gè)組織都存在于更廣泛的社會(huì)環(huán)境中，塑造組織價(jià)值觀時(shí)需要考慮到與社會(huì)價(jià)值觀之間的適應(yīng)、匹配和張力，這要求領(lǐng)導(dǎo)者具備辯證的時(shí)間和空間感覺。
需要特別指出的是："結(jié)果導(dǎo)向"并非價(jià)值觀。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者以"結(jié)果導(dǎo)向"作為核心價(jià)值觀，那么他可能僅僅達(dá)到了"既要"的層面，甚至未能達(dá)到"也要"的層面，更不用說"還要"了。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者要么不信奉任何價(jià)值觀，要么以結(jié)果導(dǎo)向的名義掩蓋一些不可告人的價(jià)值觀。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
