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最近，視頻《后浪》在朋友圈內(nèi)現(xiàn)象級(jí)刷屏。
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不管大家是“內(nèi)心澎湃”還是“雨我無瓜”，后浪已經(jīng)閃著光立于潮頭。
而前浪更應(yīng)思考的是：越來越多的90后、95后“后浪”步入職場(chǎng)，這些新生代員工的生活環(huán)境和教育背景已經(jīng)與之前的員工有了本質(zhì)性的差異。
一、發(fā)揮領(lǐng)袖影響力
新生代員工需要施加的是影響力，領(lǐng)袖就能起這樣的作用。因此領(lǐng)導(dǎo)者管理90后、95后這些新生代員工的時(shí)候，需要釋放領(lǐng)袖的魅力。
領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是和他們達(dá)成價(jià)值觀和使命的認(rèn)同，而不是上下級(jí)關(guān)系的認(rèn)同。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠溝通使命和價(jià)值觀，而不是溝通工作內(nèi)容。
如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是和新生代員工溝通工作的話，取得的效果反而是不好的。為什么？因?yàn)樗麄兛赡茉趯I(yè)能力或者管理能力上比你強(qiáng)，而且他們天天在做事情，你的意見或者建議不見得對(duì)他們有幫助。
為什么他們會(huì)接受你的影響呢？就是因?yàn)槟隳茉趦r(jià)值和使命上和他們形成認(rèn)同。對(duì)于90后、95后員工來說，這些才是真正重要的東西。
今天很多公司給了新生代員工很好的待遇，但是他們的離職率還是很高，是因?yàn)樗麄冎皇强吹搅斯ぷ?，沒有看到自己的未來；同時(shí)，對(duì)于未來的溝通，他們沒有參與其中，這需要特別改變。
比如，在新員工成長培訓(xùn)中，可以通過讓新生代員工為自己舉辦新人歡迎會(huì)，在公司的成長框架下，與自己的領(lǐng)導(dǎo)一起制定成長目標(biāo)和計(jì)劃，讓新員工的離職率大幅下降。
這就是讓90后、95后員工融入公司的價(jià)值觀和愿景，并且具有參與感取得的效果。
二、關(guān)注個(gè)體的需求
90后、95后的新生代員工需要關(guān)注到他們的個(gè)人需求和成長，HR必須以獨(dú)立的、個(gè)體的認(rèn)知來處理與他們的關(guān)系。
很多HR并沒有很好地做到這一點(diǎn)，但是如果沒有個(gè)人的真切的關(guān)心，很難達(dá)成新生代員工和組織目標(biāo)的一致。處理不好，會(huì)使得這些人才偏離組織的目標(biāo)，帶來更困難的管理問題。
在管理的實(shí)踐中，很多HR并沒有真切的對(duì)于下屬的個(gè)體認(rèn)識(shí)，對(duì)于組織的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)可以清晰地理解，但是對(duì)于個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)理解得就不夠。
企業(yè)的人力資源部門所關(guān)注的是組織績效和個(gè)人行為的關(guān)系，并沒有更多地關(guān)注到組織績效與個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣就導(dǎo)致了組織目標(biāo)凌駕于個(gè)人目標(biāo)之上的情況出現(xiàn)。
一旦個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有差異，HR很有可能會(huì)忽略了個(gè)人目標(biāo)，從而導(dǎo)致核心人才的流失。
因此，HR需要特別關(guān)注到每一個(gè)人才自身的需求，而不是人們的共性需求。
同時(shí)，實(shí)踐告訴我們，90后、95后的新生代員工具有自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，有多種需求而不是單一需求，這就更加需要領(lǐng)導(dǎo)者理解其個(gè)性而非共性需求。
三、放權(quán)試錯(cuò)，事后復(fù)盤
作為管理者，千萬不要什么事都自己做，而是盡可能地給新生代員工放權(quán)。
有些在創(chuàng)業(yè)的老板，覺得每天身心俱疲。因?yàn)樗麩o論做什么事，都喜歡自己干，就是不肯放手。
問他：“為啥啥事都自己做呢？”他說：“別人做我不放心啊，做得不好我還得改，不如我自己來呢?！?/p>
……不肯讓別人犯錯(cuò)，那恭喜了，以后事情就全交給你了，還招人干嘛？
正確的做法是把自己的任務(wù)拆解出來，分給團(tuán)隊(duì)做，并幫助TA做得更好，然后也教下屬學(xué)會(huì)拆解任務(wù)給TA的下屬。
新生代員工喜歡自由，所以更要讓他們自由去測(cè)試、試錯(cuò)和實(shí)驗(yàn)，錯(cuò)了沒事，事后復(fù)盤。
更重要的是，管理者要明白并且遵守一個(gè)PDCA（Plan、Do、Check、Action）的原則。
說白了，計(jì)劃、執(zhí)行、復(fù)盤、再計(jì)劃、再執(zhí)行、再復(fù)盤。剛開始失敗不重要，后期迭代就行。剛開始成功不重要，要懂得能夠復(fù)制。
關(guān)鍵是，這是一個(gè)連續(xù)性的動(dòng)作，而不是每一次重頭開始。上一次的結(jié)論必須要落實(shí)到下一次的活動(dòng)上。所以如何把結(jié)論記錄、沉淀、落實(shí)是很重要的問題。
所以盡可能要建立SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作程序）和迭代文檔，把經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和沉淀，這樣那些試過的錯(cuò)就會(huì)變成不可替代的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
四、物質(zhì)精神、雙重激勵(lì)
對(duì)于70后和80后員工，多數(shù)企業(yè)通過薪酬福利激勵(lì)政策便能夠達(dá)到良好的鼓勵(lì)目的。但是，這樣的激勵(lì)政策用在90后、95后新生代員工身上效果并不理想。
主要原因在于他們對(duì)于物質(zhì)的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他年齡段的員工。新生代員工的生活壓力相對(duì)較小，他們崇尚的更多是尊重和認(rèn)同，而非簡單的物質(zhì)刺激，而且喜歡即時(shí)性激勵(lì)。
由于90后、95后新生代員工更加重視自尊需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，因而公司在在保證物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)更注重精神激勵(lì)的作用。
在90后、95后員工的薪酬發(fā)放方面可采取整體報(bào)酬的策略，HR在為其提供傳統(tǒng)的貨幣化的薪酬和福利之外，應(yīng)該更加重視工作生活平衡、績效與認(rèn)可、發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)這些非貨幣型的報(bào)酬。
90后、95后新生代員工普遍討厭加班，他們把工作看作生活的一部分，強(qiáng)調(diào)享受工作，而不是讓工作成為生活的負(fù)擔(dān)。
管理者應(yīng)該讓他們聰明工作而非辛苦工作，即花盡量少的時(shí)間充分運(yùn)用個(gè)人智慧做出好的工作業(yè)績，而不是花大量時(shí)間完成任務(wù)。
由于新生代員工的自尊心極強(qiáng)，他們十分需要得到他人的認(rèn)可，因而HR在平時(shí)應(yīng)及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)可激勵(lì)，這相當(dāng)于支付給員工的“心酬”，它帶來的激勵(lì)效果往往比貨幣報(bào)酬還要好，不僅能夠提高員工的工作滿意度，還能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠感。
新生代員工的管理實(shí)踐案例
H公司是一家生產(chǎn)型企業(yè)，擁有47.7%的新生代員工，他們的特點(diǎn)包括：重視自我、淡化權(quán)威、厭惡規(guī)則、渴望認(rèn)可、思維多元、追求工作和生活的平衡。
H公司對(duì)新生代員工管理的背景和邏輯理解如下圖所示。
新生代員工管理的背景和邏輯
在對(duì)新生代員工進(jìn)行管理的過程中，H公司總結(jié)出一套方法體系，框架如下圖所示。
新生代管理模型
其中“六化管理”在實(shí)踐中取得了非常顯著的成效。
工作生活化：鼓勵(lì)社交工具在工作中廣泛運(yùn)用。非正式溝通、非權(quán)威溝通占主導(dǎo)?？绮块T、跨職能、跨登記鏈接。
管理融入化：淡化權(quán)威、雙向溝通、共同生長。
輪崗制度化：復(fù)合型人才培養(yǎng)、藍(lán)領(lǐng)職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)、能力矩陣推廣多技能工人。
激勵(lì)多樣化：現(xiàn)金+非現(xiàn)金福利，個(gè)性化激勵(lì)、游戲化激勵(lì)制度。
輔導(dǎo)個(gè)性化：雙導(dǎo)師制度，包括工作導(dǎo)師、生活導(dǎo)師。
團(tuán)隊(duì)虛擬化：精準(zhǔn)匹配、高效便捷、虛擬會(huì)議、主題多元。
新生代員工管理的一個(gè)實(shí)施亮點(diǎn)是藍(lán)領(lǐng)發(fā)展計(jì)劃。如下圖所示，取得了良好的成效。
藍(lán)領(lǐng)發(fā)展計(jì)劃
總結(jié)：90后即將成為企業(yè)的主力軍，95后的員工將大量涌入企業(yè)。他們天馬行空的想法，和敢想敢做的魄力，都能夠推動(dòng)企業(yè)更好地發(fā)展。HR學(xué)會(huì)如何管理新生代員工，是非常重要的。
