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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
很多HR在招聘時，錢也花了，時間也花了，但還是很難招到滿意的人才，或者招來的人呆了幾天就離職，又或是發(fā)了offer卻被拒，導致招聘的效率越來越低。
眾所周知，我們在做某項工作前，一定要有計劃，有目的，而不是盲目地去干，這句話對于招聘工作同樣適用。
如果一個企業(yè)無法有條不紊地開展招聘工作，那么當企業(yè)出現(xiàn)人才斷層時，就容易手忙腳亂了，因此HR需要寫好招聘計劃書，才會讓招聘有序有效。
那么，HR招聘計劃書怎么寫呢？
一、年度招聘計劃
第一步是做年度招聘計劃，制定的依據(jù)是公司崗位定編圖。
1.確定公司整體缺崗人數(shù)
由HR根據(jù)公司總的編制人數(shù)，計算出每個部門以及全公司的缺編人數(shù)。
計算公式：總編制－在職人員＝缺編人員
計算例表：
2.編制分部門的人員到位時間表
（1）由HR與部門總監(jiān)共同溝通缺崗人數(shù)的到位時間
到位時間的測算依據(jù)，是部門年度規(guī)劃進度表。
例表：
人員到位時間一定要與用人部門確認，而且應該以部門意見為準，HR注意不要越位。
HR在這一步要做的事，就是復核部門年度規(guī)劃與人員分解的吻合度、復核崗位招聘人數(shù)與總表是否能對應上，同時提醒用人部門在做分解時，需要考慮培訓周期。
（2）編制分部門的招聘進度表
招聘進度表的制定依據(jù)，是已經(jīng)確認的分部門人員到位表。
例表：
這個表看起來有些復雜，不過做好這個表之后，后面再具體操作的時候，則非常清晰：提前一個月看信息發(fā)布綜合表，每個渠道和崗位都不會漏掉。
在信息發(fā)布之后，便只需看崗位到職綜合這一欄，根據(jù)到職時間與崗位信息，安排資料收集與候選人面試的順序，非常方便。
（3）根據(jù)分部門的招聘計劃表，制定全公司的整體招聘進度表
例表：
寫招聘計劃書，就與寫議論文一樣，本著總分總的原則，先做整體需求，再做分類分解與測算，最后做整體進度表，是一個由簡單到復雜，再由復雜到簡單的過程。
匯總需求很容易，是簡單的數(shù)據(jù)加減。
分析每個職位的培訓周期、招聘周期、招聘渠道，這個不難，但需要有復雜與細致的計算。
同時為了舉例更清楚，所以渠道只做單一選擇，而在實際操作過程中，我們通常是各種渠道混用的。
在招聘預算上，有了表(2)的細項列出，提前與渠道簽訂合作協(xié)議，還可避免渠道供應商的臨時漲價。
當然若公司整體規(guī)劃若有大的變動，臨時取消招聘計劃，可能我們的合同金額就會浪費，這就對公司整體規(guī)劃的要求提出更高的要求。
但若是不可逆因素的話，公司整體發(fā)展方向都要改變，這點兒招聘支出，實在是算不得什么了。
所以我們在做預算時，是假設認可這個年度規(guī)劃有80%的執(zhí)行度，然后以節(jié)約整體成本的方式去做渠道談判的。
二、季度與月度招聘計劃
在有了年度綜合招聘計劃后，季度與月度，基本只需做簡單的截取即可。
但對于HR來說，在執(zhí)行季度和月度招聘計劃時，需要做一件非常重要的事情：那就是將截取的季度與月度計劃，與用人部門進行再次確認。
再次確認的依據(jù)是用人部門的年度規(guī)劃是否有調整，依此來做招聘時間表的調整，一方面配合到用人部門的變化、另一方面便于招聘責任的劃分。
雖然我們做工作的目的不是為了劃分責任，但不得不說，沒有明確的責任劃分依據(jù)時，受委屈的往往是人力部門。
同時，因為現(xiàn)代化科技的運用，招聘渠道也是一天一個臉，所以我們在做招聘計劃調整的同時，也需要時刻關注招聘市場的變化，并做出快速反應。
比如說有新的招聘公司成立，大多會有贈送崗位的活動，某些崗位是可以用到的。
或者有企業(yè)裁員了、轉制了，這種情況下，有些崗位可能就是我們的重點關注對象，及時聯(lián)絡與關注，不僅能更快速地招聘到合適的人員，更能最大程度節(jié)約招聘成本。
三、計劃的執(zhí)行與跟進
計劃當然不是做來看的，而是用來執(zhí)行的。
所以將復雜的年度計劃，分解到可執(zhí)行的季度和月度招聘計劃后，在招聘計劃書上需增加一項跟進備注，以提醒如期推進。
例表：
用顏色標注出每個崗位的招聘難度，提醒自己精力的合理分配，同時用此表跟進自己每個職位的完成進度，以確保計劃從容推進與完成。
每個崗位的特殊要求，也可以表中做標注式說明。
寫招聘計劃書還需考量這些方面
HR在寫招聘計劃書時，除了要結合企業(yè)實際，還要從以下幾個方面加以權衡。
第一，企業(yè)發(fā)展的階段
寫招聘計劃書的方法或者內容不能一概而論，企業(yè)的發(fā)展階段直接決定了招聘計劃的內容。
譬如創(chuàng)業(yè)公司，如果處于前期的快速發(fā)展階段，那么在人才招聘方面更多傾向于外部引進，而且引進的人才必須在相關業(yè)務領域有比較成熟的經(jīng)驗與技能，進入公司后能很快的進入角色，開展業(yè)務。
由于創(chuàng)業(yè)公司在人才培養(yǎng)方面尚不成熟，重點在于拓展市場，所以在人才的招聘標準方面就要有所側重。
相反，對于發(fā)展比較成熟的企業(yè)，業(yè)務比較穩(wěn)定，人才隊伍相對穩(wěn)定，也有一定的內部人才儲備資源，所以在招聘渠道選擇的時候就可以內外兼顧，既可以從人才市場為企業(yè)補充新鮮血液，也可以通過內部招聘選拔來提升團隊士氣。
成熟企業(yè)擁有相對充足的內部資源，可以引進應屆生進行培養(yǎng)，為企業(yè)未來的發(fā)展提供后勁，例如聯(lián)想集團的現(xiàn)任CEO楊元慶就是當初聯(lián)想在應屆生招聘中選拔進入企業(yè)的。
所以，HR寫招聘計劃書時一定要了解企業(yè)自身的發(fā)展階段，企業(yè)的發(fā)展階段直接決定著用人政策和用人特點，要結合企業(yè)的發(fā)展實際來制定招聘計劃。
第二，成本效益原則
很多企業(yè)管理者認為HR部門是純粹的服務部門，不像業(yè)務部門能給企業(yè)帶來最直接的利潤。所以在制定年度預算的時候總是極力壓縮HR部門的成本預算，招聘部門更是首當其沖。
在整個人力資源管理部門的成本預算中，招聘成本是比重很大的一部分，如招聘渠道費用、獵頭服務費用、人員成本費用等等。
為了降低招聘成本，HR在寫招聘計劃書前需要進行充分的總結和分析。
總結什么？招聘部門要根據(jù)當年招聘情況進行總結，如招聘職位數(shù)量，層次結構，招聘渠道，簡歷數(shù)量，招聘周期等一切可以挖掘的數(shù)據(jù)，通過分析來判斷各個招聘渠道的效果如何，性價比如何。
同時需要關注內部招聘人員績效以及招聘相關的各項制度與流程，通過分析總結，結合來年的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃來制定有效的招聘策略。
例如，某生活網(wǎng)站在2018年的招聘工作中，60%的崗位都是市場類基礎崗位，人員素質要求不高，但是招聘渠道主要依靠智聯(lián)、前程兩大招聘網(wǎng)站，全年的招聘工作開展下來，發(fā)現(xiàn)這兩個渠道遠遠不能滿足公司的招聘需求，而且費用也不低。
這就是典型的盲目招聘的例子。作為專業(yè)的招聘HR，要知道你所尋找的人才分布在什么地方，這類人群求職的主要渠道有哪些等等，這是在寫招聘計劃書之前必須考量的方面。
第三，公司發(fā)展戰(zhàn)略
市場瞬息萬變，企業(yè)也會隨著市場的變化不斷做出調整。業(yè)務模式的改變必定帶來人才結構的調整。
所以，HR在做好日常工作的同時還必須專注企業(yè)變革，發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，提前做好人才儲備。
最近幾年HRBP模式在國內不斷升溫，其最關鍵的一點就是要求人力資源工作者必須深入業(yè)務當中，關注業(yè)務發(fā)展，為企業(yè)提供最具時效性的人力資源支持。
