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和諧的員工關(guān)系能夠提高員工的工作效率、工作積極性、忠誠度、滿意度等等。怎么才能營造出良好的員工關(guān)系呢？我們從下面成功的員工關(guān)系管理案例分析中興許能獲得一點(diǎn)兒啟發(fā)。
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成功的員工關(guān)系管理案例分析：海底撈
海底撈的年度離職率大約是10%，遠(yuǎn)低于28.6%的中國餐飲行業(yè)員工的平均流動(dòng)率。這個(gè)令人驚嘆的數(shù)字是如何做到的呢？實(shí)際上，這是由海底撈對(duì)員工像家人一樣的關(guān)懷的親情家文化做到的。很多企業(yè)都希望員工能夠以企業(yè)為家，也要求員工以企業(yè)為家，但是做到的很少。歸其原因是不對(duì)等，企業(yè)要想讓員工以企業(yè)為家，就必須對(duì)員工像家人一樣。海底撈切實(shí)做到了，讓員工把海底撈當(dāng)成家，每時(shí)每刻都為家著想。
這看似很難，其實(shí)也很簡單。海底撈的老板張勇的一席話道出了關(guān)鍵所在——“其實(shí)，海底撈之所以讓大家感覺服務(wù)比較好，可能關(guān)鍵就在于我們都是在用心服務(wù)，都是當(dāng)做家人一樣的真誠。而要想讓員工對(duì)顧客像家人一樣，那很簡單，老板就得像家人一樣對(duì)待自己的員工。”張勇表示。
自古，我們中國人講究心換心，認(rèn)為你對(duì)別人好，別人自然才會(huì)對(duì)你好。海底撈對(duì)員工確實(shí)如家人一般，不像很多企業(yè)一樣將家文化只停留在口頭階段，而是將此落到實(shí)處，并為此進(jìn)行了大量的投入。
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成功的員工關(guān)系管理案例分析：沃爾瑪
沃爾瑪在人力資源管理制度，特別是薪酬制度上也把員工當(dāng)成合伙人來對(duì)待。
沃爾瑪員工的薪資結(jié)構(gòu)是固定工資+利潤分享計(jì)劃+員工購股計(jì)劃+損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃+其他福利。單看固定工資，沃爾瑪在行業(yè)內(nèi)處于較低水平(為了壓縮人工成本)，但利潤分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃把員工的實(shí)際收入拔高許多了。
沃爾瑪從1971年就開始實(shí)施利潤分享計(jì)劃，任何在公司工作一年以上或每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有分享公司紅利的資格。公司有個(gè)計(jì)算利潤增長分配百分比的公式，通常按照6%的比例來提留每一位滿足條件的員工的工薪，替員工買公司股票。當(dāng)他們退休或離職時(shí)就能以現(xiàn)金或股票的方式來獲得這筆紅利。有位1972年加入沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C(jī)，為公司工作了20年。當(dāng)他在1992年離職時(shí)得到了70.7萬元的利潤分享金。按照當(dāng)時(shí)的收入水平，已經(jīng)不只是小富了。
員工購股計(jì)劃是員工可以通過扣除工資的方式以低于市值15%的價(jià)格來購買公司的股票。由于利潤分享計(jì)劃與員工持股計(jì)劃的大力推行，目前80%以上的沃爾瑪員工持有公司股票，可分享公司營業(yè)收入增加帶來的紅利。從沃爾瑪連續(xù)六年的營業(yè)收入位居世界第一的成績可知，受益的員工不在少數(shù)。
員工關(guān)系管理是實(shí)實(shí)在在能夠看得到的工作，并且這一工作在公司的日常管理工作中起著不可替代的重要作用，對(duì)公司的各項(xiàng)發(fā)展起著促進(jìn)作用，所以我們要重視員工關(guān)系管理工作，提高我們的員工關(guān)系管理工作的水平和能力。
