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?餐飲業(yè)尤其是火鍋行業(yè)，在人力方面有兩大難題：一是好店長難找，而企業(yè)花大力氣培養(yǎng)出來的店長又留不住，不是跳槽就是自立門戶；二是火鍋比其他菜式需要更多的服務，如何激發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的服務熱情和創(chuàng)意？圍繞這兩大問題，海底撈最終建立起一套獨特的人力資源管理體系，那么這套體系有以下這四大核心點：
1.海底撈人力資源管理體系核心是什么？師徒制
這是海底撈自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，也是海底撈裂變式增長的關(guān)鍵。海底撈的店長和員工，都是通過師徒制培養(yǎng)起來的。餐飲業(yè)擴張的核心是店長，新餐廳設(shè)立的各個環(huán)節(jié)都離不了店長。因此，要開新店，就得先找到合適的店長。
通過師徒制，海底撈的店長就擔負起培養(yǎng)新店長的責任。店長挑選有潛力的員工培養(yǎng)并參加店長培訓，通過考核后，這名員工即可成為儲備店長。師徒制常見的問題是“教會徒弟，餓死師傅”，為了激勵店長培養(yǎng)徒弟的積極性，海底撈為店長制定了兩種薪酬體系：
一是獲得自己經(jīng)營餐廳利潤的2.8%；
二是將店長薪酬與師徒制綁定，店長不但可獲得自己餐廳利潤的0.4%，還能分走徒弟餐廳3.1%的利潤，以及徒孫餐廳利潤的1.5%。
現(xiàn)實中，大部分店長都選擇了第二種體系。在這種薪酬體系下，一名店長的月薪可達10萬-12萬元，年薪最高可達600萬元。而且，能否帶出徒弟，不僅關(guān)乎店長的收入，還關(guān)系到店長的晉升。只有一級店的店長，才有資格培養(yǎng)新店長，只有培養(yǎng)出新店長，才有資格晉升小區(qū)經(jīng)理。每一位員工進入海底撈后，都會安排一位師傅，手把手對其進行培訓，師傅還掌握著他的上升通道。
其次，海底撈為員工制定了明晰的晉升通道：這三條晉升通道覆蓋了海底撈所有崗位，每一位員工只要肯干，都有機會一級級往上晉升，直至走上管理層。
最近剛退出海底撈董事的袁華強就是這個晉升機制下的代表。他最早是海底撈的門童，僅用了6年時間，就晉升為大區(qū)經(jīng)理。海底撈的管理層，基本上都是像袁華強這樣，從基層一級級升上來的。
“我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規(guī)矩?！睆堄抡f。
2020年張勇發(fā)布退休計劃，宣布除施永宏、茍軼群和楊小麗外，所有員工都有機會參與領(lǐng)導者接班計劃。而施永宏、茍軼群和楊小麗不參與，是“因為他們3位太貴了”。此外，海底撈還有一條特殊的干部選拔制度：除了工程總監(jiān)和財務總監(jiān)之外，海底撈所有干部都必須從一線服務員做起。因為沒服務過顧客，就不知道服務員需要什么樣的后廚支持。不看學歷與資歷，只看能力。在這種晉升制度下，管理層懂服務員的冷暖與壓力，員工也感受到自己得到了公平對待。
2.海底撈人力資源管理體系核心是什么？計件薪酬制
海底撈把店開到西安之后，就開始探索計件薪酬制。當時西安一家店有108張桌子，每天660桌客人，傳菜組平時6人，周末8人。在實行計件工資之前，店里總是人手不夠，菜擺在上菜窗口沒人傳。后來海底撈推行“多勞多得”的計件工資制，規(guī)定非傳菜員傳菜也有額外收入。從這以后，不管是洗碗工還是清潔工，有空都跑到上菜窗口等著傳菜。兩個月后，這家店員工從240人降到180人，公司支出沒變，但效率提升了，員工平均收入還增長了30%。
3.海底撈人力資源管理體系核心是什么？柔性考核
海底撈在考核上也走過不少彎路，早期給員工制定各種KPI（關(guān)鍵績效指標），比如規(guī)定每家門店的翻臺率、客人杯子里的水不能低于多少等。結(jié)果，員工在執(zhí)行的時候就容易變形，客人明明不喝水，還要不停地加水，因為不加會被扣分。張勇后來想明白了，流程、程序“雇傭”的是員工的雙手，但“鎖住”了大腦的創(chuàng)造性，要讓員工動腦子，就要把權(quán)力還給他們。
于是，海底撈用顧客滿意度，來代替翻臺率、利潤率等考核標準，并把如何服務客戶的權(quán)力，下放給員工。比如，海底撈門店每個服務員都有打折、免單的權(quán)限。對此，張勇的解釋是：“只有他（服務員）才知道，是不是把油灑客人身上了，或者菜是不是咸了，他有權(quán)力根據(jù)這些判斷是否打折或是免單?！?/span>
這種權(quán)力下放，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性?，F(xiàn)在很多高檔火鍋店都會給顧客配手機套，這個做法最早就是海底撈的服務員想出來的。
4.海底撈人力資源管理體系核心是什么？“把人當人對待”的企業(yè)文化
曾有人問張勇，海底撈管理上的創(chuàng)新是什么？他想了想說，“把員工當人對待”。
海底撈為員工提供有物管的小區(qū)宿舍，與門店步行距離不超過20分鐘；宿舍配有電視機、洗衣機、空調(diào)、電腦，還有專門的保潔定期打掃衛(wèi)生。海底撈還照顧員工的家人，每月給領(lǐng)班以上員工的父母發(fā)放幾百元的補貼；又在四川簡陽建了一所寄宿學校，員工孩子都可以就讀。海底撈把員工當人對待，員工就把海底撈當家對待。
一位在外企負責人力資源培訓的HR到海底撈“偷師”，她問了幾名服務員同一個問題：你們這么熱情，為的是什么？這些服務員一致回答：海底撈生意好了，我們就好了?！白寙T工把公司好同個人好聯(lián)系到一起，可不是一件容易的事?！边@位HR感嘆，“這種境界是外企里中高層管理人員都沒有的境界。”所以當有人問張勇“股東、員工、顧客哪個重要”時，張勇回答：三個同樣重要。
所以，不同行業(yè)的企業(yè)在人力資源管理體系上都存在差別，但是卻能幫助企業(yè)發(fā)展得更好。因此，企業(yè)在借鑒知名公司人力資源管理體系時，也要結(jié)合自身行業(yè)和內(nèi)部情況。
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