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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
日前，百度地圖業(yè)務(wù)已經(jīng)從百度CTO王海峰旗下剝離，調(diào)整至百度IDG（智能智能駕駛）事業(yè)群。在人事系統(tǒng)中，百度地圖總經(jīng)理季永志的匯報(bào)線，已經(jīng)從百度首席信息官李瑩，轉(zhuǎn)向負(fù)責(zé)百度智能交通事業(yè)部（ACE）的副總裁尚國斌。
消息人士透露，百度掌舵人對(duì)新興的造車業(yè)務(wù)集度汽車給予了特別關(guān)注，其OKR中明確寫下了今年集度汽車要實(shí)現(xiàn)的預(yù)訂單目標(biāo)。
OKR正在被越來越多的人所知曉，很多人談到績(jī)效考核時(shí)言必稱OKR。究竟OKR是什么？它有什么特點(diǎn)？能幫助企業(yè)解決什么問題？
1、OKR是什么？
OKR全稱是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果” (Objectivesand Key Results)。
OKR管理系統(tǒng)最早由英特爾公司前CEO安迪·格魯夫發(fā)明，后來被廣泛應(yīng)用到Google、Facebook、Linkedin等企業(yè)。OKR幫助這些高科技企業(yè)在商業(yè)上取得了巨大的成功。
從OKR的全稱“Objectives and Key Results”可以看出，OKR是幫助組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人明確并追蹤工作目標(biāo)（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）達(dá)成的一套目標(biāo)管理工具。
O為Objective，指的是目標(biāo)。O明確前進(jìn)的方向，O主要回答一個(gè)問題：“你想做什么”。O通常是一種定性的描述，譬如：“提高財(cái)務(wù)收益”、“提高客戶滿意度”、“提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力”、“加強(qiáng)運(yùn)營流程效率”等等。
KR為Key Results，指的是關(guān)鍵成果。KR衡量目標(biāo)O的達(dá)成情況。KR回答“怎么衡量我們是否達(dá)成了目標(biāo)”。假設(shè)O為“提高客戶滿意度”，那么KR可以設(shè)計(jì)為：
? KR1：客戶滿意度達(dá)到85分以上；
? KR2：客戶重復(fù)購買率達(dá)到50%。
再舉個(gè)例子：假設(shè)O為“提升季度銷售收入”，那么KR可以設(shè)計(jì)為：
? KR1：開發(fā)三個(gè)大客戶；
? KR2：進(jìn)入1個(gè)嶄新行業(yè)，實(shí)現(xiàn)100萬銷售收入；
? KR3：在某目標(biāo)區(qū)域設(shè)立新的營銷分支機(jī)構(gòu)。
2、OKR的管理特點(diǎn)
OKR作為一套系統(tǒng)的目標(biāo)管理系統(tǒng)，自有其管理邏輯?？偟膩碚f，OKR有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1、OKR要求聚焦
OKR設(shè)置要聚焦，目標(biāo)不能設(shè)置過多。OKR抓住當(dāng)前工作中的重點(diǎn)，讓員工把有限的精力集中在幾個(gè)核心目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果上。
通常來講：Objective2~5個(gè)左右，每個(gè)Objective2~4個(gè)KR。
設(shè)計(jì)OKR時(shí)，與其花費(fèi)時(shí)間和精力討論到底多少個(gè)OKR最合適，不如多花點(diǎn)時(shí)間想想究竟如何把有限的精力集中在最關(guān)鍵的問題上，取得突破。
2、OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性
OKR要求目標(biāo)必須有挑戰(zhàn)性，要有野心，有足夠的難度。
制定OKR時(shí)，通常會(huì)設(shè)置信心指數(shù)。信心指數(shù)反映員工完成該目標(biāo)的信心。一個(gè)恰當(dāng)?shù)腛KR信心指數(shù)為5/10，5/10意味著有50%的可能性成功，同時(shí)也有50%的可能性失敗。
OKR評(píng)估采取的是0~1分打分系統(tǒng)：
1.0：非常有野心的目標(biāo)；結(jié)果遠(yuǎn)超預(yù)期，幾乎不可達(dá)成；
0.6~0.7：目標(biāo)雖然很難但是可以達(dá)成；
0.3：目標(biāo)只需要很少幫助或不需要幫助就能達(dá)成的程度；
0 ：沒有任何進(jìn)展。
從打分結(jié)果來說，最佳的OKR得分在0.6-0.7之間。如果一個(gè)員工的OKR得分總是1.0，那只能說明這位員工設(shè)置的OKR目標(biāo)偏低，挑戰(zhàn)程度不夠。
3、KR強(qiáng)調(diào)量化
KR必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)，必須是可衡量的。
不能籠而統(tǒng)之地說“提高部門員工的戰(zhàn)斗力”，必須提出諸如“員工產(chǎn)出提高20%”或者“人均產(chǎn)出達(dá)到多少”之類的具體目標(biāo)。
4、OKR強(qiáng)調(diào)公開透明。
OKR要求公開透明，個(gè)人OKR對(duì)組織內(nèi)每個(gè)人充分共享。組織內(nèi)從上到下都可以看到每個(gè)員工OKR及其達(dá)成情況。
公開透明的OKR，可促進(jìn)組織協(xié)同，確保員工之間密切協(xié)作。
組織協(xié)同不僅包括上下協(xié)同，也包括左右協(xié)同。上下協(xié)同指員工的OKR能支撐團(tuán)隊(duì)和公司OKR的實(shí)現(xiàn)，每個(gè)員工都要思考：個(gè)人OKR如何影響團(tuán)隊(duì)或公司OKR，個(gè)人應(yīng)該做些什么來幫助團(tuán)隊(duì)和組織OKR的實(shí)現(xiàn)。左右協(xié)同指不同的事業(yè)部、行政部、人事部、IT部門之間需要相互的協(xié)同配合。
5、OKR強(qiáng)調(diào)自下而上
OKR的理念是基于“不要告訴員工具體怎么做，只要告訴他們你要什么，他們就會(huì)給你滿意的結(jié)果”。
OKR強(qiáng)調(diào)調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在激勵(lì)和內(nèi)在動(dòng)機(jī)。因此，OKR絕大多數(shù)目標(biāo)自下至上設(shè)定，通過調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)，讓員工個(gè)人對(duì)自己提出的目標(biāo)負(fù)責(zé)。
6、OKR與績(jī)效考核脫鉤
從谷歌的實(shí)踐來看，OKR并不是績(jī)效評(píng)估的工具，OKR用于統(tǒng)一目標(biāo)而非衡量員工績(jī)效表現(xiàn)的，一般不作為員工的考核標(biāo)準(zhǔn)。
如果OKR用于員工績(jī)效考核，與員工激勵(lì)掛鉤， 常常會(huì)導(dǎo)致員工趨利避害，設(shè)置偏低、易于實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，最終結(jié)果是導(dǎo)致組織利益受損。
對(duì)于OKR打分系統(tǒng)來說，1.0和0.7的得分本身并沒有太大差別。OKR得分不是最重要的，重要的是幫助員工清楚明白自己的目標(biāo)是什么，要取得怎樣的關(guān)鍵成果。
